Por que planejar como as grandes empresas é essencial para PMEs

Grandes empresas dedicam ciclos regulares de trabalho ao planejamento financeiro, revisando resultados, projetando cenários e ajustando ações. Essa disciplina, que reduz riscos e aumenta previsibilidade, ainda é rara na rotina das pequenas e médias empresas brasileiras, muitas vezes administradas com base apenas no saldo bancário do dia. Essa diferença tem raízes históricas, já que negócios menores nem sempre tinham acesso a especialistas ou ferramentas de finanças corporativas. Com o avanço das soluções de Finance as a Service, esse cenário mudou e o planejamento deixou de ser um privilégio das grandes corporações. Mesmo assim, muitos empreendedores ainda subestimam seu impacto.

A falta de planejamento se torna especialmente grave em um país onde o custo do crédito permanece entre os mais altos do mundo. Segundo o Banco Mundial, o Brasil figura de forma recorrente entre os dez mercados com juros reais mais elevados. Para muitas empresas, isso significa operar apenas para honrar compromissos com bancos e fornecedores. Há companhias com resultado operacional positivo, mas incapazes de reduzir seu endividamento porque a despesa financeira consome a maior parte do caixa. Esse é um dos motivos que leva negócios à recuperação judicial sem que tenham percebido que caminhavam para esse desfecho. Sem projeções estruturadas, decisões estratégicas deixam de ser tomadas quando ainda poderiam evitar crises mais graves.

Nos próximos anos, esse cenário tende a se acentuar. A reforma tributária aumentará a eficiência na arrecadação a partir de 2026, reduzindo a margem para o atraso recorrente de impostos, prática frequente entre pequenas e médias empresas e que representa um dos principais passivos do segmento, segundo dados da Receita Federal. Sem visibilidade sobre sua dívida futura, muitos negócios correm o risco de descobrir tarde demais que a inadimplência se tornou estrutural. A consequência pode incluir a execução de garantias pessoais ou corporativas, como imóveis, situação que causa prejuízo financeiro e destrói valor para os sócios.

Além de expor a empresa ao risco financeiro, a ausência de planejamento compromete a geração de riqueza. Sem clareza sobre cenários futuros, decisões importantes acabam sendo adiadas, mesmo quando ajustes de portfólio, revisão de margens ou redirecionamento de investimentos poderiam mudar o rumo do negócio. Muitas vezes, evitar o confronto com a projeção de resultados cria uma sensação momentânea de conforto, mas posterga soluções necessárias.

Outro impacto pouco discutido é a perda de foco e engajamento das equipes. Em empresas menores, é comum que o direcionamento estratégico seja definido apenas pelo principal líder, cabendo aos times executar tarefas sem participação no processo decisório. Essa dinâmica reduz comprometimento e limita a inovação interna. A construção de um plano financeiro estruturado amplia a participação da equipe, permite avaliar o impacto das iniciativas e aumenta a capacidade de execução. Estudos da McKinsey indicam que empresas que envolvem colaboradores no planejamento têm até 30% mais probabilidade de atingir suas metas.

O planejamento também é determinante para empresas que estão crescendo. A definição de poucas prioridades claras, em vez de múltiplas frentes dispersas, melhora a alocação de recursos. A comunicação sobre a estratégia fortalece o senso de pertencimento, fator decisivo para retenção de talentos. Uma pesquisa da Deloitte mostra que 72% dos profissionais consideram a clareza de estratégia um dos pontos que mais influenciam sua permanência em uma empresa. Além disso, simulações de cenários permitem avaliar riscos antes de tomar decisões relevantes, como ampliar equipe, investir em tecnologia ou expandir operações.

Outro elemento essencial é o replanejamento. O orçamento anual serve como ponto de partida, mas não pode ser tratado como estático. Grandes empresas revisam premissas mensalmente porque o ambiente de negócios muda rapidamente. Para pequenas e médias, uma discussão mensal de performance já permite ajustar metas, revisar projeções e redirecionar ações. O replanejamento também envolve reavaliar hipóteses, incorporar dados recentes e alinhar áreas internas, garantindo que decisões sejam tomadas com base em cenários atualizados. Quando bem conduzido, reduz desperdícios, antecipa riscos e aumenta a agilidade da empresa diante das mudanças do mercado.

A boa notícia é que o planejamento financeiro se tornou economicamente viável para empresas menores. A expansão das empresas de Finance as a Service democratizou o acesso a práticas que antes exigiam grandes estruturas internas. O processo costuma começar pela construção de um orçamento anual estruturado, que funciona como ponto de partida para o ano seguinte. Em empresas de médio porte, esse trabalho idealmente ocorre entre setembro e dezembro, período em que ainda há tempo para projetar cenários, definir metas e estabelecer o plano de ação. Mesmo quando feito em janeiro ou fevereiro, o exercício continua válido e capaz de orientar decisões fundamentais, desde que as premissas sejam bem definidas.

A esse orçamento se soma uma rotina mensal de acompanhamento da performance. Essa reunião, essencial para manter o alinhamento interno, compara o resultado do mês e do acumulado do ano com o plano original, projetando o fechamento anual com base nas ações em curso. Mais do que um momento de controle, é um espaço para repensar iniciativas, corrigir rotas e incorporar aprendizados recentes, evitando que a empresa descubra tarde demais que se afastou dos objetivos traçados.

Por fim, o ciclo se completa com análises pontuais sobre temas estratégicos. Ao contrário de grandes corporações, pequenas e médias não precisam produzir dezenas de estudos paralelos; na maioria dos casos, aprofundar um assunto relevante por mês já é suficiente para orientar decisões. Em determinados períodos, nem mesmo isso é necessário. O importante é escolher temas que realmente movem o resultado, como precificação, margem por produto, custo de aquisição de clientes ou viabilidade de expansão.

O valor gerado por um ciclo de planejamento bem conduzido é expressivo, independentemente do porte. Não é coincidência que todas as grandes empresas invistam nessa prática. Hoje, com soluções acessíveis e metodologias adaptadas à realidade de negócios menores, o planejamento deixou de ser um privilégio corporativo e se tornou um requisito para a sobrevivência. Em um ambiente de crédito caro, mudanças regulatórias e competição intensa, empresas que planejam crescem com mais segurança e atravessam crises com menos impacto. As que não planejam, por melhor que operem, acabam dependendo da sorte. E, no mundo empresarial, sorte não é estratégia.

*Luiz é formado em Administração de Empresas pela USP, com pós-graduação em Finanças (USP/Stockholm University) e MBA pela Thunderbird – American School of International Management (EUA). Executivo com quase 30 anos de experiência em Finanças e RH, atuou como CFO e diretor de RH em empresas nacionais e multinacionais, startups e investidas de fundos de private equity, incluindo Natura, Unilever, Gillette, General Motors e Jequiti.

*Eduardo é formado em Administração de Empresas pela FGV, com MBA pela Thunderbird – American School of International Management (EUA). Executivo com 24 anos de experiência em Finanças, atuou em empresas nacionais e multinacionais, startups e investidas de fundos de private equity, nos setores de indústria, varejo e serviços. Consultor em produtividade, planejamento estratégico e melhoria de processos, com mais de 15 anos em posições executivas liderando projetos de turnaround e implementação de controles. Conselheiro da Companhia Tradicional de Comércio e diretor da Fundação Colégio Visconde de Porto Seguro, entidade educacional com 140 anos de história.