Por que a estabilidade pode sinalizar o começo do fim para empresas

Ichak Adizes, renomado consultor e especialista em gestão empresarial, reconhecido mundialmente e agraciado com 14 doutorados honorários pelas suas contribuições, é o autor da Teoria do Ciclo de Vida das Organizações. Nela, o professor destaca que as empresas passam por fases semelhantes às de um ser humano: infância, adolescência, plenitude, estabilidade e envelhecimento. Entre a infância empresarial e o colapso, há o ápice: a Plenitude, o ponto em que energia empreendedora e maturidade gerencial se encontram para criar resultados consistentes e sustentáveis. O objetivo é se manter aqui. O que não é nada fácil.

Mas Adizes faz um alerta incômodo: logo após a plenitude vem a estabilidade, e ela é o início do envelhecimento. É o momento em que a organização se sente confortável demais, perde a tensão criativa e começa a declinar. Em um mundo em constante transformação, “estabilidade” é, na verdade, uma forma elegante de dizer “o começo do fim”.

Plenitude é inquietude

Segundo Adizes, estar na plenitude é viver em alerta inovador permanente. É ter disciplina e processos sólidos, mas sem perder a capacidade de correr riscos calculados e explorar novos caminhos. Não se trata de viver em crise, mas de nunca confundir bons resultados com um destino final.

As empresas que permanecem na plenitude são as que reinventam a si mesmas antes que o mercado as obrigue. Amazon, Apple e Microsoft entendem isso há anos, cada uma criando novos negócios mesmo no auge, como a Amazon Web Services, os devices da Apple e o salto da Microsoft no Azure e na inteligência artificial. No Brasil, há exemplos igualmente impactantes:

Grupo Energisa: gigante do setor elétrico, percebeu que poderia usar seu conhecimento e base de clientes para criar um negócio completamente novo: a Voltz, sua fintech de serviços financeiros, com potencial de atender mais de 1 milhão de brasileiros. Um caso claro de Oceano Azul: entrar em um mercado distinto do core, mas com alto potencial de sinergia.

iFood: nascido como delivery, expandiu para pagamentos, logística e até desenvolvimento de novas tecnologias de mobilidade urbana. Em vez de ser apenas um “aplicativo de entrega”, passou a ser uma plataforma multifuncional, abrindo frentes que competem em espaços ainda pouco explorados.

Tramontina: tendo como seu primeiro produto escalável o canivete Santa Bárbara na década de 1930, gradativamente ao longo dos anos ampliou seu portfólio para eletrodomésticos, móveis para áreas externas, churrasqueiras premium e soluções de jardinagem, sempre mantendo a coerência estratégica. Um movimento alinhado ao conceito de A Estratégia do Oceano Azul: criar novos espaços de mercado a partir de competências já dominadas, evitando a competição apenas por preço e mantendo-se relevante e inovadora mesmo como empresa madura.

Esses casos traduzem um dos princípios centrais do livro A Estratégia do Oceano Azul, de W. Chan Kim e Renée Mauborgne: “a melhor maneira de vencer a concorrência é parar de tentar vencê-la”. Criar mercados onde não há competição direta é, muitas vezes, o que mantém a empresa na plenitude.

A Inovação precisa inovar

No passado, mudanças no ambiente de negócios levavam décadas. Hoje, ciclos inteiros podem ocorrer em poucos meses. Novos problemas sociais, da transição energética à inclusão digital, pedem novas respostas. E respostas novas raramente vêm de velhas receitas.

Para permanecer na plenitude, empresas precisam incorporar a inovação como competência central, e não como um apêndice de marketing. Modelos como inovação aberta, venture building corporativo e programas de intraempreendedorismo permitem que organizações explorem novas avenidas de crescimento enquanto fortalecem o core.

Inovadores reais x inovadores de palco

Em um mundo onde as mudanças já não se arrastam por décadas, mas se sucedem em ciclos cada vez mais curtos e impactantes, sob incerteza, com instabilidade política, instabilidade econômica e insegurança jurídica, permanecer na plenitude é uma questão de sobrevivência competitiva para o curto e o longo prazo.

Aqui entra a responsabilidade das estruturas de inovação das empresas: é necessário parar de lamentar o momento instável, as mudanças que se sucederam e assumir um posicionamento claro: garantir tração para as estratégias de negócios no presente, enquanto constroem novos caminhos para o futuro. Afinal, é por esse, e quem sabe só esse, motivo que as estruturas de inovação existem.

Momentos de turbulência não pedem o abandono da competência inovadora, mas sim ajustes para torná-la ainda mais relevante. É nesse cenário que se destacam os verdadeiros líderes de inovação corporativos, líderes e equipes capazes de articular com os pares, dominar o negócio em que atuam (não só as técnicas de inovação), atuar nos bastidores, buscar alternativas diferentes, explorar novos caminhos, sujar a mão na graxa e criar cenários inéditos para manter a empresa relevante, conquistar mercados, atrair clientes e encantar consumidores.

Esses momentos, ainda que desafiadores, funcionam como um filtro natural do mercado: afastam os incapazes e promovem os capacitados, fortalecendo as organizações que têm coragem de inovar quando outros se retraem. E esse ajuste já está se consumando. O palco diminuiu.

Plenitude é movimento

Estar na plenitude não é estar no topo o tempo todo, é estar no ponto exato de construir o próximo grande ciclo vitorioso. Em tempos de mudança acelerada, o risco não está em errar ao inovar, mas em acreditar que já se conquistou o suficiente.

Quem sabe o que o professor Adizes tenta nos mostrar é que, empresas podem não morrer de velhice, mas de acomodação. Estabilidade. E no jogo competitivo de hoje, só sobrevive quem transforma a plenitude em combustível para a próxima curva de crescimento. Ou seja: se você dominar o seu negócio e for capaz de surpreender a si mesmo através das suas inovações, não será surpreendido pelo mercado.