Liderança feminina enfrenta desafios estruturais além da competência no ambiente corporativo

Durante anos, o mundo corporativo tratou a exaustão como um efeito colateral inevitável do sucesso. A lógica parecia simples: quanto maior o cargo, maior a pressão; quanto maior a responsabilidade, mais natural seria viver sob tensão constante.

Mas os dados mais recentes mostram que esse raciocínio está cobrando caro demais — especialmente das mulheres que chegaram aos espaços de liderança.

Em 2025, o Brasil registrou 546.254 concessões de benefícios por incapacidade temporária relacionadas a transtornos mentais e comportamentais, segundo dados da Previdência Social. O número representa uma alta de 15,66% em relação a 2024, quando foram contabilizados 472.328 afastamentos. Entre os diagnósticos mais frequentes estão ansiedade, depressão e burnout.

No ambiente corporativo, o cenário também chama atenção. O relatório Women in the Workplace 2025, produzido por McKinsey & LeanIn.Org, mostra que mulheres seguem sub-representadas nos níveis mais altos de poder e ainda enfrentam barreiras estruturais para ascender e permanecer nesses espaços. Em 2025, elas ocupavam 29% das posições de C-suite nas empresas analisadas, enquanto a chamada “broken rung” — o primeiro degrau para cargos de gestão — continua limitando a progressão feminina. Para cada 100 homens promovidos a cargos de gerência, apenas 93 mulheres avançam; entre mulheres racializadas, esse número cai para 74.

Para Vanessa Queiroz, psicóloga, psicanalista, especialista em neurociência e fundadora do ecossistema de Liderança Energética Feminina do Futuro, esse cenário revela algo mais profundo do que uma simples sobrecarga de agenda. “Muitas mulheres chegaram a lugares de poder com alta competência técnica, mas sustentando um modelo interno de sobrevivência. O problema é que esse padrão até gera resultado por um tempo, mas não sustenta clareza, vitalidade nem decisão de longo prazo”, afirma.

Na avaliação da especialista, uma parte relevante da crise atual não está apenas no volume de trabalho, mas no tipo de funcionamento psíquico e fisiológico que a liderança exige. “Durante muito tempo, o mercado premiou um padrão de liderança baseado em controle, hiper-racionalização, pressão contínua e resistência emocional. Isso foi vendido como maturidade. Mas, em muitos casos, era apenas um sistema em estado permanente de defesa”, diz.

Essa leitura encontra respaldo em pesquisas recentes sobre variabilidade da frequência cardíaca (HRV), regulação autonômica e tomada de decisão. Uma revisão publicada no Applied Cognitive Psychology apontou associação entre melhor regulação fisiológica e decisões mais consistentes, especialmente em cenários complexos e sob incerteza. Em termos práticos, isso reforça uma hipótese que vem ganhando espaço na neurociência aplicada à liderança: estado interno influencia qualidade de decisão.

Na prática, isso ajuda a explicar um fenômeno cada vez mais comum entre executivas e empreendedoras: mulheres altamente funcionais, bem-sucedidas e produtivas, mas que relatam um tipo de cansaço que não melhora com férias, descanso ou reorganização de agenda.

“Há líderes que não estão fracassando. Elas estão funcionando bem demais em um modelo que já venceu o próprio prazo de validade”, afirma Vanessa. “Elas continuam entregando, mas o custo aparece no corpo, na irritabilidade, na perda de prazer, na dificuldade de sustentar presença e até na piora da qualidade das decisões.”

É nesse contexto que Vanessa vem defendendo um conceito que deve ganhar força nos próximos meses: a passagem do Homo Sapiens para o Homo Fluxus.

Segundo ela, a ideia não descreve “um novo tipo de pessoa”, mas sim uma mudança de estado de funcionamento. Em vez de operar exclusivamente a partir da mente analítica, da pressão e do esforço, a liderança passa a exigir integração entre corpo, percepção, coerência emocional, leitura de contexto e capacidade de sustentar complexidade.

Na tradução para o mundo dos negócios, isso significa que a próxima fronteira da liderança talvez não esteja apenas em repertório técnico, produtividade ou gestão de processos, mas em algo menos visível e mais decisivo: a capacidade de manter clareza, presença e estabilidade sob tensão.

“Empresas ainda falam muito sobre metas, cultura e performance. Mas falam pouco sobre a qualidade do estado interno de quem lidera essas metas, essa cultura e essa performance”, diz Vanessa. “E isso importa, porque líderes desorganizadas por dentro tendem a desorganizar o sistema ao redor, mesmo quando são brilhantes tecnicamente.”

O tema ganha ainda mais relevância em um momento em que o avanço feminino nos cargos de liderança convive com sinais claros de desgaste. Segundo a Grant Thornton, mulheres ocupam hoje 36,7% dos cargos de liderança em empresas de médio porte no Brasil, mas o ritmo de consolidação desses espaços ainda é frágil e sujeito a retrocessos.

Para Vanessa, o futuro da liderança feminina não será definido apenas por representatividade, mas pela qualidade de presença e sustentação interna com que essas mulheres ocuparão espaços estratégicos. “Não basta mais chegar. Vai ser preciso sustentar sem colapsar”, resume.

Se até pouco tempo a discussão sobre liderança girava em torno de produtividade, controle e resiliência, a nova pergunta parece ser outra: quanto custa liderar quando o sistema interno já não acompanha o ritmo do que se exige externamente?