Para competir globalmente, Brasil deve fortalecer estruturas e potencializar líderes resilientes

O Brasil possui um alto potencial de talentos, com profissionais capazes de executar tarefas em meio a contextos caóticos. Ainda assim, continua operando abaixo do seu potencial na corrida global por talentos e a questão passa a ser um desafio de competitividade, produtividade e crescimento. O ambiente de negócios está cada vez mais pressionado por transformação digital, disrupção geopolítica, cadeias globais mais fragmentadas e aceleração da inteligência artificial. Por isso, a capacidade de formar e reter líderes se consolidou como um elemento fundamental para qualquer plano de negócios.

Esse pano de fundo aparece de forma clara no Global Talent Competitiveness Index (GTCI) 2025, da INSEAD, que posiciona o país na 68ª colocação entre 135 economias avaliadas em sua capacidade de desenvolver, atrair e reter talentos. O dado reforça um diagnóstico que há anos desafia o país: o de estar preso ao chamado middle-income plateau, ou “patamar de renda média”, estágio em que economias intermediárias têm dificuldade de converter escala em sofisticação produtiva, inovação e competitividade de longo prazo.

Para Chad Hesters, Presidente e CEO Global da Boyden, uma das mais tradicionais consultorias de liderança e pioneira em executive search no mundo, esse impasse não será superado apenas com melhores práticas corporativas isoladas ou com esforços pontuais de contratação. Na visão do executivo, que realizou recentemente uma série de palestras para o Brasil, o desenvolvimento de liderança precisa deixar de ser tratado como uma agenda restrita às áreas de RH e passar a ser encarado como uma infraestrutura estratégica para o crescimento empresarial e para a capacidade de competição do país.

A leitura foi reforçada por Hesters durante sua participação em encontro da INSEAD Alumni Association Brazil, em discussão sobre a competição global por alta liderança em um contexto marcado por volatilidade, reorganização econômica e mudança acelerada nas exigências do topo das organizações. Nesse cenário, segundo ele, “o problema já não é apenas encontrar executivos qualificados, mas construir um ambiente capaz de formar liderança em escala, com repertório adequado para navegar ambiguidade, transformação e pressão por performance”.

Qual a solução?

Para resolver o problema, Hesters aponta para uma solução estrutural: a necessidade de uma atuação mais coordenada entre setor privado, poder público e instituições educacionais. É o que a literatura de inovação e competitividade chama de modelo de “Tríplice Hélice”, ou seja, uma colaboração mais enraizada entre empresas, governos e universidades para fortalecer a formação, a requalificação e a sofisticação do capital humano.

Na prática, isso significa reconhecer que o Brasil não resolverá seu déficit de liderança apenas disputando os mesmos nomes no mercado. O desafio inclui ampliar a capacidade do país de preparar executivos com treinamentos e ferramentas metodológicas para lidar com operações complexas, ambientes regulatórios mais exigentes, transformação digital, governança de tecnologia e tomada de decisão sob incerteza. Também significa aproximar mais a formação acadêmica das necessidades reais do mercado, fortalecer mecanismos de atualização contínua da liderança e construir ecossistemas regionais mais competitivos para atrair e reter profissionais de alta performance.

Essa é uma premissa que já vem sendo avaliada em todo o mundo. O Future of Jobs Report 2025, do World Economic Forum, mostra que empresas em todo o globo vêm acelerando a demanda por competências como pensamento analítico, resiliência, liderança, adaptabilidade, fluência tecnológica e entendimento prático do impacto da inteligência artificial sobre o negócio. Ao mesmo tempo, a distância entre estratégia corporativa e prontidão da força de trabalho aparece cada vez mais como um dos principais riscos para a execução empresarial na próxima década.

O cenário do executivo brasileiro

No caso brasileiro, essa pressão se soma a gargalos estruturais já conhecidos. Em seu Economic Outlook 2025, a OCDE destaca que escassez de habilidades, baixa produtividade e entraves regulatórios seguem limitando a capacidade do país de acelerar inovação, investimento e competitividade. Para Hesters, “esse conjunto de fatores ajuda a explicar por que a agenda de liderança precisa ser tratada com mais ambição e menos fragmentação”.

Ao mesmo tempo, o executivo chama atenção para um paradoxo relevante e particularmente interessante no caso do Brasil. “Embora o país ainda enfrente dificuldades sistêmicas para escalar competitividade de talentos, a experiência executiva construída em mercados complexos e voláteis como o brasileiro passou a ganhar mais valor no cenário internacional. Isso porque liderar em ambientes emergentes exige um repertório que hoje se tornou especialmente relevante para conselhos, investidores e multinacionais”, aponta.

Executivos formados no Brasil costumam operar sob pressão cambial, inflação, instabilidade regulatória, gargalos operacionais, multiplicidade de stakeholders e mudanças frequentes de contexto. Esse ambiente, embora desafiador, tende a desenvolver agilidade decisória, pragmatismo, capacidade de priorização, leitura política e resiliência organizacional; atributos que se tornaram especialmente valiosos em uma economia global menos previsível e mais fragmentada.

Nesse novo ambiente, o perfil da alta liderança também está mudando. Se no passado currículos fortemente ancorados em excelência operacional e rigor financeiro eram suficientes para sustentar vantagens, hoje conselhos e acionistas vêm ampliando a régua de avaliação para incluir competências mais integradoras. Entre elas estão agilidade estratégica, fluência digital, compreensão do impacto da IA sobre modelos de negócio, inteligência cultural, capacidade de transformação e gestão sofisticada de stakeholders.

Para Hesters, essa mudança de padrão é decisiva para entender o momento atual. O mercado continua valorizando disciplina financeira, execução e performance, mas passou a premiar de forma mais intensa líderes capazes de operar em complexidade, para além da estabilidade.

SUGESTÕES DE ABORDAGEM PARA ENTREVISTAS (TIER 1 E TIER 2)

Chad Hesters está disponível para comentar os seguintes ângulos com a imprensa:

Brasil está formando líderes na velocidade que a economia exige?
Por que o déficit de liderança deixou de ser apenas um problema de RH e passou a ser uma questão de produtividade, governança e crescimento?
O executivo brasileiro virou “ativo de crise” no mercado global
Como a experiência em mercados complexos, como o Brasil, passou a ser diferencial entre os profissionais para liderar operações sob pressão e transformação.
A nova régua do C-Level em 2026
O que conselhos e acionistas estão buscando hoje em CEOs, CFOs, CHROs e líderes preparados para IA, transformação e ambiguidade.
A “Tríplice Hélice” como agenda econômica e não acadêmica
Por que empresas, governo e universidades precisam atuar de forma mais integrada para ampliar a competitividade de talentos no país?

Sobre a Boyden

Fundada em 1946, a Boyden é uma consultoria global de liderança e pioneira em executive search, com presença em mais de 45 países. A empresa apoia organizações na identificação, atração e desenvolvimento de líderes para momentos de transformação, sucessão, crescimento e mudança estratégica, atuando em soluções de executive search, interim management e consultoria de liderança.