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O Futuro do Gerenciamento de Projetos no Brasil

  • Crédito de Imagens:Divulgação - Escrito ou enviado por  Fabio Pavan
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Há muito tempo quando comecei a trabalhar efetivamente com gerenciamento de projetos, o principal fator que tornava os projetos cansativos com equipes, por vezes, desmotivadas, era que a comunicação entre as partes era difícil e manter o cronograma em dia era complicado já que os interessados ora não se entendiam, ora o escopo dos projetos era modificado frequentemente, sem que todos estivessem efetivamente cientes do que estava acontecendo.

É claro que esta situação foi sendo alterada com o tempo, para melhor, e hoje temos ferramentas que permitem o desenvolvimento dos projetos com o apoio e com a confirmação de cada etapa do projeto.

Surgiram ferramentas como MS-Project e Primavera, dentre outros, que permitem o acompanhamento efetivo de maneira prática e, em muitos casos, simples.

Um ponto que precisa ter atenção dos profissionais é a documentação dos projetos.

Por algum motivo que tem a ver com a personalidade do brasileiro, a correta anotação de todos os fatos e dados do projeto não é uma questão muito considerada pelos gerentes de projeto.

Todo projeto é iniciado com a aprovação de um Plano de Projeto, que precisa ser seguido, pois nem sempre o que está sendo gerenciado não é um projeto simples, com soluções simples, o que leva a equipe a ficar atenta ao que está definido para que as etapas sejam acompanhadas e os resultados sejam aferidos.

Tudo deve ser anotado em locais de fácil acesso para que as próximas equipes, de outros projetos, possam saber o que aconteceu e como aconteceu para o sucesso ou fracasso da empreitada.

Já tivemos a primeira onda do gerenciamento de projetos onde surgiram entidades como o IPMA, International Project Management Association, surgida em 1965 e o PMI, Project Management Institute, em 1969, que apresentam as suas versões dos corpos de conhecimento e práticas respectivas, documentos que contém uma compilação de práticas de mercado que possibilitam que os gerentes de projetos junto às organizações produzam os seus próprios Planos de Projetos, à luz das melhores formas dos projetos serem gerenciados.

O PMI, publica a cada quatro anos, o PMBOK, Project Management Body of Knowledge, que traz as melhores práticas do conhecimento de projetos, atualizadas por diversos profissionais de gerenciamento de projetos ao redor do mundo.

Este PMBOK é o guia para a certificação denominada PMP, Project Management Professional, que é um teste de múltipla escolha onde, ao ser aprovado, o profissional consegue o título, reconhecido internacionalmente, de Gerente de Projetos profissional, PMP.

No Brasil havia 17.000 profissionais reconhecidos como PMP em janeiro de 2021.

Quando maior o conhecimento do profissional em gestão de projetos, maior sua capacidade em liderar os projetos de forma efetiva.

Estamos na segunda onda, cuja ênfase é na realização dos benefícios, onde as partes interessadas do projeto, gerentes de projetos, equipes, familiares e comunidade em geral, são contempladas como ativos dos projetos e devem estar plenamente envolvidas e ter os seus desejos e anseios atendidos.

Estes indivíduos é que providenciarão os insumos para o sucesso dos projetos, pois os indicadores de desempenho, KPI, Key Performance Indicators e os OKR, Objectives and Key Results, podem simplificar o rastreamento dos objetivos e resultados do projeto.

Os OKR dão uma visão e direcionamento claro com parâmetros mensuráveis para a conquista dos objetivos alcançados e a serem alcançados.

A grande meta nesta segunda onda é mapear os indivíduos, seu nível de competência e sua capacidade de entender para entregar o que estava previsto.

Parece óbvio, mas durante a execução dos projetos, vez por outra, há tantas intercorrências, tantas alterações no escopo, que mesmo sendo contempladas, alteram a essência do escopo previsto no Plano de Projetos.

Além das empresas cujos indicadores são fornecidos através do software SAP.

O SAP ERP é um sistema integrado de gestão empresarial transacional, produto principal da empresa de origem alemã SAP AG, líder no segmento de softwares corporativos.

Mesmo tendo esta fantástica “máquina”, há grupos de trabalho que também, em paralelo, acompanham suas atividades com planilhas Excel. Esta prática, bastante comum há tempos, tem diminuído por conta do alto nível de maturidade das organizações.

Quanto às ferramentas, a utilização de recursos gráficos tem tido um aumento exponencial. O uso do Design Thinking, Sprint e Canvas se tornaram muito populares e é raro encontrar um projeto sendo conduzido onde uma, ou mais de uma, ferramenta não esteja sendo utilizada.

Além do que, na atual fase da pandemia, as reuniões virtuais através do uso do aplicativo ZOOM, e outros, tem tornado o tempo muito mais bem aplicado do que em reuniões presenciais que sempre envolvem conversas paralelas e/oi pausas demoradas para café.

O mesmo pode se dizer da Metodologia Agil, cujo “manifesto” foi lançado em 2001, com foco no desenvolvimento de softwares e soluções para Tecnologia de Informação, mas que tem sido amplamente utilizado, junto com o aplicativo Trello, uma ferramenta colaborativa, por exemplo, para desenvolvimento de projetos de outras naturezas cuja entrega não venha a acontecer somente em fases intermediárias.

Utilizando o Agil, acontecem reuniões diárias, envolvendo os principais interessados do projeto, cujo objetivo é desenvolver algo muito mais integrado com o proponente do projeto do que em um desenvolvimento rígido, onde as etapas são fixas e o resultado somente surge no final da empreitada.

Junto com o Ágil surgiu o Scrum, que é uma estrutura metodológica utilizada para implementar o desenvolvimento Ágil.

Concluindo, pode-se dizer que a situação do Brasil com relação a Gerenciamento de Projetos é bastante positiva, pois por sermos um país com economia instável, com muitos altos e baixos, mas com um corpo gerencial formado por pessoal muito bem qualificado, conseguimos alcançar resultados melhores em um prazo menor, com colaboração e participação de todos os envolvidos.

Professor Agliberto Alves Cierco, Ph.D., D.Sc., M.Sc., PMP, CSM

É coordenador acadêmico executivo dos cursos de MBA da Fundação Getulio Vargas (IBE Conveniada FGV)

Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE – UFRJ com concentração de estudos em Administração da Qualidade. É especializado, nível de pós-graduação lato sensu, em Análise de Sistemas na UFJF e MBA em Engenharia Econômica & Administração Industrial na UFRJ. Cursou especialização em Marketing Internacional na New York University. É certificado pelo PMI com o título de PMP. É auditor líder da Qualidade pela Batalas (Inglaterra). Tradutor do livro Administração de Projetos, de Meredith & Mantel pela LTC, co-autor dos livros Gestão de Projetos e Gestão da Qualidade pela Editora FGV e Gestão Estratégica de Serviços: Teoria e Prática pela Editora Atlas. É também crítico de livros e artigos de TI no site de origem norte americana Computing Reviews, além de revisor técnico na editora Elsevier/Campus. Foi examinador no PNQ nos anos de 1996, 2001 e 2002 e atualmente é avaliador senior do Prêmio SESI de Qualidade. Foi também coordenador estratégico da Qualidade na Construtora OAS até 2005. Tem vivência de 34 anos em análise e avaliação de projetos de investimentos, produção, logística, planejamento e gerenciamento de projetos em diversos setores, envolvendo melhoria de processos, certificação ISO, implantação de PMO além de TI e Planejamento Estratégico. É coordenador academico de cursos de MBA na FGV desde 1997.


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