O desafio de escalar startups e manter a cultura

Uma preocupação muito comum entre os fundadores é como o escalonamento rápido pode, negativamente, afetar a cultura organizacional do negócio. Quando falo em cultura, refiro-me a um sistema de rituais, incentivos, valores, histórias e outras "engrenagens" que produzem um determinado conjunto de comportamentos nos membros de uma organização. Como uma startup pode crescer rapidamente – e tem potencial para isso, pode ter dificuldades em manter sua cultura genuína com o passar do tempo.

Mantê-la de forma “correta” significa que a maioria das pessoas que estão ali se comporta de acordo com o que é necessário para o sucesso da empresa. Vamos chamar isso de coesão da “Densidade da Cultura”, que pode ser calculada de acordo com o número de funcionários da empresa aderentes à cultura, dividido pelo número total de colaboradores. Mas, por que o padrão é ter a densidade da cultura à medida que a empresa cresce?

As startups que começam a escalar nem sempre sabem o que a sua cultura realmente é, ou mesmo o que deveria ser. Há pouca clareza em torno do fato de que a cultura precisa servir a estratégia, e não às vontades dos fundadores. Outro ponto é que as startups realmente não sabem contratar de acordo com a cultura que imaginam ter. Eu me arrisco a dizer que pouquíssimas organizações, em todo o mundo, realmente sabem contratar candidatos que se adequem à cultura. É difícil e exige muita disciplina, ao passo que é muito fácil para uma empresa se convencer de que está contratando de forma assertiva.

As pessoas tendem a confundir “sentir-se bem” com um candidato em encontrar um ajuste cultural. Eu senti o efeito da queda da densidade cultural nos últimos meses. À medida que começamos a escalar, contratamos mais e mais pessoas sem a digitalização adequada para a cultura (pensávamos que éramos - pelo menos alguns de nós) mas, na verdade, não éramos.

Não havia um processo adequado que nos permitisse avaliar a cultura. E, no calor da necessidade de preencher posições abertas, esquecemos de dar sinais, fizemos menos verificações de encaminhamento com os candidatos, e assim por diante. E o efeito de alguns desses desajustes culturais na empresa foi realmente significativo. Estamos instituindo “bar raisers”, conceito prático emprestado do Google e da Amazon: ou seja, pessoas que não estão emocionalmente apegadas à posição, que podem dizer “não” aos candidatos sem sentir dor, e que examinam todas as decisões de contratação.

Por exemplo, podemos ter um engenheiro veterinário no processo de recrutamento para uma posição em marketing, ou ter alguém em marketing para decisões em finanças. Os estereótipos também precisam cair e a avaliação de um candidato não precisa ser restrita apenas ao currículo.

Startups não têm marcas empregadoras muito fortes, e é assustador tomar qualquer ação que possa assustar parte de um pool de candidatos já pequeno. Mas é a coisa certa a fazer, pelo menos no nosso estágio. Então, faremos mais trabalho para dar aos candidatos uma visão completa do que esperamos deles em termos de cultura, para que eles possam se auto selecionar ou desistir do processo.

Francisco Homem de Mello é fundador da Qulture.Rocks, software de gestão de desempenho. Especialista e estudioso em cultura organizacional. Autor do livro The 3G Way: Dream, People, and Culture, figurando entre os mais vendidos da Amazon em estratégia e negócios. A próxima obra é sobre “OKRs: Da Missão às Métricas”, com o objetivo de ajudar as empresas a implementar uma metodologia de metas direcionada para alcançar resultados.