Marketing de influência: governança e os riscos à reputação corporativa

Crises reputacionais, investigações internas e falhas de governança raramente começam onde o público imagina, acompanho isso de perto há anos e garanto que na maior parte das vezes, elas não surgem de um grande escândalo inicial, mas de decisões aparentemente simples, tratadas como inofensivas, e tomadas sem reflexão sobre risco. A contratação de influenciadores digitais, quando feita sem critério, é hoje um desses pontos cegos.

Os episódios recentes envolvendo influenciadores pagos para defender o controlador do Banco Master e ao mesmo tempo, questionar a credibilidade do Banco Central do Brasil, não devem ser analisados apenas como um caso isolado ou como um excesso de terceiros. Eles expõem uma distorção estrutural na forma como empresas, áreas de marketing e agências de publicidade lidam com influência, reputação e responsabilidade institucional.

Durante anos, se consolidou no mercado a ideia de que influência gera legitimidade, isso se trata de uma premissa equivocada, já que influência gera atenção e atenção não é confiança, são ativos distintos, com naturezas e efeitos completamente diferentes. A confiança é construída ao longo do tempo, por coerência entre discurso e prática, decisões consistentes, governança e respeito às regras do jogo institucional. A atenção, por sua vez, é volátil, impulsiva e altamente sensível a controvérsias.

Quando uma empresa decide associar sua marca ou sua narrativa institucional a influenciadores, ela não está apenas comprando alcance, está assumindo riscos. Ainda assim, o mercado insiste em tratar influenciadores como se fossem simples canais de mídia, comparáveis a banners ou anúncios digitais, essa equiparação é tecnicamente errada. Influenciadores não são mídia, são pessoas com histórico, opiniões públicas, contradições, conflitos de interesse e comportamentos que não podem ser controlados contratualmente em sua totalidade.

No campo da gestão de riscos e do compliance, há um consenso antigo: terceiros são uma das maiores fontes de risco corporativo. Representantes comerciais, intermediários, parceiros e consultores figuram, historicamente, como protagonistas de investigações, sanções e crises reputacionais. O que o mercado ainda reluta em admitir é que influenciadores se encaixam exatamente nessa categoria. Eles falam em nome da marca, ainda que informalmente, associam sua imagem à da empresa, impactam a percepção pública, e operam fora do controle direto da contratante.

É nesse ponto que a narrativa confortável começa a ruir, já que quando um influenciador se envolve em um escândalo, adota um posicionamento extremo ou passa a atacar instituições, a reação padrão das empresas costuma ser a surpresa. Mas o risco nunca foi imprevisível, ele apenas não foi mapeado.

Outro pilar dessa distorção é a crença persistente de que influenciadores vendem mais, e o mercado se acostumou a repetir esse argumento sem questionamento profundo. Na prática, o que se observa com frequência são picos momentâneos de engajamento, métricas de vaidade fáceis de apresentar e resultados difíceis de sustentar no médio e longo prazo. Curtidas, visualizações e comentários não se traduzem automaticamente em valor de marca, confiança ou fidelização.

Ainda assim, influenciadores continuam sendo escolhidos porque oferecem algo sedutor para estruturas corporativas pressionadas por resultados rápidos: velocidade, aparente inovação e indicadores fáceis de reportar. É mais simples apresentar gráficos de alcance do que justificar decisões baseadas em reputação, governança e risco, o problema é que reputação não responde à lógica do curto prazo.

Grande parte dessas contratações ocorre sem qualquer integração com áreas jurídicas, de compliance ou de gestão de riscos, em muitas organizações, a decisão é tomada exclusivamente no âmbito do marketing ou da agência de publicidade, como se estivesse dissociada da estratégia institucional. O resultado é previsível, quando surge uma crise, busca-se um responsável externo, como o influenciador, a agência ou o “excesso de liberdade de expressão”. Raramente se questiona o processo decisório que permitiu aquela associação.

A ausência de due diligence é um dos pontos mais críticos desse modelo, levando em consideração que nenhuma empresa minimamente estruturada contrataria um parceiro estratégico sem verificar histórico, mapear riscos ou analisar conflitos de interesse. Com influenciadores, porém, essa cautela virou exceção. Uma análise minimamente responsável deveria considerar posicionamentos públicos passados, envolvimento em controvérsias, coerência entre discurso e valores da marca, histórico de crises e alinhamento com compromissos éticos e ESG. Não se trata de censura, mas de gestão consciente de risco.

O mesmo vale para os contratos, já que grande parte dos contratos firmados com influenciadores é frágil, genérico e focada apenas em entregáveis. Poucos contemplam cláusulas indenizatórias robustas, previsões claras sobre dano reputacional ou hipóteses objetivas de rescisão por quebra de confiança. Na prática, a empresa assume todo o risco, enquanto o influenciador permanece praticamente imune às consequências institucionais de seus atos.

O caso do Banco Master chama atenção porque vai além do impacto reputacional de uma marca específica. Quando influenciadores são utilizados para atacar ou descredibilizar uma autoridade reguladora, o dano extrapola a relação contratual, afeta a confiança no sistema, fragiliza o ambiente institucional e cria um precedente perigoso. A linha entre marketing, propaganda e manipulação de narrativa pública se torna difusa, com riscos que não são apenas jurídicos, mas também éticos e institucionais.

Há ainda uma questão que o mercado evita enfrentar: por que agências e áreas de marketing insistem nesse modelo? A resposta, em muitos casos, está menos ligada à eficácia e mais à comodidade. Influenciadores oferecem uma solução pronta, rápida e com aparência de inovação. Criar estratégias realmente criativas, sustentáveis e alinhadas à governança exige mais trabalho, mais integração entre áreas e mais maturidade institucional. O atalho é tentador, mas atalhos costumam cobrar pedágio.

A crença de que reputação pode ser terceirizada é uma das ilusões mais perigosas do ambiente corporativo atual. Reputação não se compra, não se empresta e não se improvisa, ela é construída por coerência, transparência e capacidade de enfrentar crises com responsabilidade. Influenciadores podem amplificar mensagens, mas também amplificam erros. Quando usados sem critério, não constroem valor, exibem fragilidades.

O episódio envolvendo o Banco Master deve ser lido como um alerta, não como exceção. Ele revela falhas de governança, confusão entre influência e legitimidade e uma visão ultrapassada de comunicação institucional. Se o mercado não aprender com isso, novos casos surgirão, com custos cada vez mais altos e danos cada vez mais difíceis de reparar.

Talvez seja hora de reduzir a dependência de influência e investir em inteligência institucional, com menos soluções fáceis e mais estratégia, criatividade responsável e integração entre marketing, jurídico, compliance e governança. Influenciadores podem ter espaço, mas não podem ser tratados como substitutos da estratégia, da ética e da responsabilidade corporativa. Quando usados sem critério, não vendem mais, apenas antecipam crises.

Sobre Patricia Punder

Partner e fundadora do escritório Punder Advogados no modelo de negócios “Boutique”, une excelência técnica, visão estratégica e integridade inegociável na advocacia. www.punder.adv.br

- Advogada, com 17 anos dedicados ao Compliance;
- Atuação nacional, América Latina e mercados emergentes;
- Reconhecida como referência em Compliance, LGPD e ESG;
- Artigos publicados, entrevistas e citação em matérias de veículos renomados, como Carta Capital, Estadão, Revista Veja, Exame, Estado de Minas, entre outros, tanto nacionais quanto setorizados;
- Nomeada como perita judicial no caso Americanas;
- Professora na FIA/USP, UFSCAR, LEC e Tecnológico de Monterrey;
- Certificações internacionais em compliance (George Whashington Law University, Fordham University e ECOA);
- Coautora de quatro livros de referência em compliance e governança;
- Autora da obra “Compliance, LGPD, Gestão de Crises e ESG – Tudo junto e misturado – 2023, Arraeseditora.