Eficiência operacional: o que os CEOs passaram a priorizar na nova agenda corporativa?

A eficiência deixou de ser um tema puramente tático para se tornar uma agenda estratégica. Evoluímos de iniciativas pontuais de corte de custos para programas contínuos de integração entre processos, dados e tecnologia. Hoje, ser eficiente significa reduzir variabilidade operacional, acelerar decisões e transformar economia de tempo em vantagem competitiva.

Em um cenário de instabilidade constante, a vantagem competitiva pertence a quem estrutura processos capazes de gerar resiliência, previsibilidade de caixa e capacidade de reação rápida. E, no centro dessa mudança, os CEOs assumem protagonismo.

Segundo uma pesquisa da Gartner, 62% desses líderes escolheram o crescimento da empresa como prioridade em 2024. O levantamento dialoga com o que temos observado: os CEOs vêm priorizando três frentes essenciais. A primeira é a integração de dados, buscando obter a visão única dos processos e eliminação dos silos de informação.

A segunda é o uso de Business Intelligence (BI) e analytics operacionais, que permitem identificar gargalos em tempo real e antecipar desvios. E a terceira, mas igualmente relevante, é a automação inteligente, liberando equipes de tarefas repetitivas e reduzindo falhas humanas. Essa tríade forma a base para um ganho palpável de visibilidade que se converte em decisão que, posteriormente, vira ação.

Nessa nova agenda operacional, os executivos passaram a enxergar a otimização como fonte de capacidade investível. O que se economiza em retrabalho, tempo e estoques, transforma-se em fluxo de caixa disponível para crescimento, inovação ou competitividade por preço.

Contudo, mesmo diante de avanços claros, as empresas ainda enfrentam desafios que impedem a eficiência de ponta a ponta. Entre os principais bloqueios estão: uma fundação frágil, marcada por dados fragmentados e de baixa qualidade; a arquitetura legada, com sistemas desconectados que dificultam integração; a ausência de governança, com processos sem responsáveis e fluxos pouco documentados; e a falta de priorização, que mantém o orçamento preso a projetos táticos, em detrimento de transformações de médio e longo prazo.

A esses fatores soma-se uma barreira tão silenciosa quanto poderosa: a resistência cultural. É comum encontrar equipes presas ao “como é” em vez do “como poderia ser”. Mas é justamente a cultura o elemento que separa projetos pontuais de transformações sustentáveis.

Sem mudança comportamental, tecnologia é apenas custo; com uma cultura orientada à eficiência, ela se torna alavanca e multiplicador de resultados. Para isso, três pilares precisam estar presentes: propriedade clara, na qual cada processo possui um dono com autoridade e responsabilidade; rotina de melhoria contínua, sustentada por ciclos curtos de experimentação, aprendizado e ajustes; e métricas vivas, compartilhadas em tempo real e conectadas ao propósito de cada equipe.

O papel do líder, nesse contexto, é modelar a experimentação, reconhecer ganhos reais de eficiência e criar um ambiente psicologicamente seguro para falhar rápido. Esses aspectos são cruciais não apenas para a eficiência interna, mas também para elevar a experiência do cliente.

Afinal, processos enxutos entregam consistência, confiabilidade, qualidade e menos erros – o mínimo para gerar confiança. E, à medida que a eficiência libera capacidade, esse recurso é realocado para iniciativas de maior valor percebido, como atendimento consultivo, inovação, customização e respostas mais rápidas.

Para os CEOs, a fórmula é clara: eficiência reduz o custo da operação básica e libera o potencial humano para criar diferencial competitivo. É ela que viabiliza crescimento lucrativo. E, para mensurar resultados, líderes precisam ir além das métricas financeiras tradicionais, estruturando KPIs de processo, de cliente e financeiros.

Hoje, a eficiência é um ativo tangível que amplia o poder de decisão estratégica do executivo. Em um ano que promete desafios e instabilidades, como será 2026, cabe aos gestores colocar a nova agenda em prática, estruturando processos e fortalecendo a operação – algo que pode ser potencializado com o apoio de softwares de gestão e consultorias especializadas. O futuro não espera. E saem na frente aqueles que começam agora.

Marco Vonzodas é Co-CEO da Okser.

Sobre a Okser

A Okser é uma consultoria especializada na implementação do SAP Business One. Com 16 anos de expertise, atendendo empresas em todo o território nacional, a empresa já soma mais de 2 mil projetos realizados e mais de 3 mil usuários. A organização vai além, criando soluções tecnológicas personalizadas para lidar com qualquer desafio, simplificando processos e garantindo maior segurança e eficiência operacional.