De portas abertas para uma gestão de sucesso

O conceito de portas abertas não é algo novo, mas eu o compreendo como atual e importante para os dias de hoje, em que a gestão tem acontecido de maneira remota há um ano e meio. Se bem implementada, essa política contribui para um ambiente mais transparente e seguro para os colaboradores, promove uma relação mais amigável entre líderes e suas equipes, favorece a identificação de possíveis problemas com maior rapidez e ainda contribui para a retenção de talentos.

Qual é o líder ou a empresa que não quer se beneficiar de todas essas vantagens? E aí vem a pergunta – se não é algo novo e traz tantos benefícios, por que ainda não se tornou prática? Entendo que, embora muitas empresas pretendam trabalhar dessa forma, no dia a dia um engessado sistema hierárquico acaba falando mais alto, por questões culturais da empresa e dos próprios gestores. Não é algo fácil e simples a fazer. Requer muita vontade, atitude e trabalho de um líder para que seja, de fato, uma prática eficiente, eficaz e, sobretudo, saudável em uma corporação.

Acredito que a prática da liderança pelo exemplo que preza sempre a ética em todas as ações, que tem a escuta como um de seus pilares seja igualmente importante para um clima de confiança e respeito, e fundamental para a implementação dessa política.

Alguns apontam como desvantagem desse sistema de portas abertas um prejuízo na cadeia de comando dentro da empresa. Embora não esteja de acordo, compreendo o ponto de vista porque muitos podem entender que esse tipo de gestão extingue o nível hierárquico de uma companhia, mas, definitivamente, não se trata disso. Uma política de ação positiva de atenção, disponibilidade e integração deve ser cuidada e fortalecida em todas as equipes e instâncias para não desestabilizar a estrutura de uma empresa e/ou prejudicar o desempenho de seus colaboradores.

Durante os cinco anos em que estive na Coreia, tínhamos reuniões de planejamento trimestrais e eu fazia de duas a três reuniões individuais com colegas. Esses encontros foram muito bons porque pude conhecê-los melhor, escutar suas impressões a respeito dos rumos da organização, saber de suas necessidades. Essas informações foram valiosas para mim e para a equipe de liderança no direcionamento do futuro da companhia.

Recentemente, já como diretor-presidente da Zoetis no Brasil, tive uma experiência que exemplifica alguns dos desafios dessa política – uma colega marcou uma conversa comigo e fui surpreendido ao escutar que seu período de estágio estava chegando ao fim e que eu teria de abrir uma vaga para ela na empresa. Por eu ter me mostrado aberto e acessível, ela enxergou uma oportunidade de obter o que queria. Pergunto-me se, com pouco mais de 20 anos, também não teria agido dessa forma; muito provavelmente, sim. Nesse caso, especificamente, talvez a falta de maturidade combinada à incerteza futura justifique a atitude. Não deixei de ouvi-la e tentei gerenciar suas expectativas da melhor maneira possível.

Enquanto ainda estivermos trabalhando remotamente, essa integração de comunicação mais direta tem demandado um esforço adicional para que aconteça virtualmente, utilizando recursos como um telefonema ou uma chamada em vídeo. Mas, assim que possível e respeitando os modelos de trabalho flexível, quero ter a oportunidade de conhecer melhor e mais profundamente os colegas, chamando-os para uma conversa individual, para um almoço ou café da manhã, e espero que cada líder, a sua maneira, possa restabelecer conexões reais com seus times.

Essa é a gestão com a qual me identifico e que, na minha visão, pode oferecer um ambiente mais harmonioso, em que todos possam ter a oportunidade de crescer e colaborar para o avanço e o sucesso de uma empresa.

* Diretor-presidente da Zoetis Brasil.