O que ninguém diz sobre onboarding

Não é segredo para ninguém que, apesar de muitas fotos de kits de boas-vindas que surgem em nosso feed do LinkedIn todos os dias, o onboarding, ou seja, a integração e socialização de um novo colaborador que chega na organização ainda é muito negligenciado por grande parte das companhias. O cenário de pandemia e de trabalho remoto só aumentou a dificuldade de adaptação dos novos contratados, trazendo desafios mesmo para as organizações que já tinham um processo desse funcionando, e principalmente, para as inúmeras outras que nunca olharam com cuidado para esse tema. O que poucas consideram é que a pós-contratação e adaptação do colaborador ao novo ambiente de trabalho, seja remoto ou não, é o fator crucial de sucesso e performance, sendo certamente tão ou mais importante do que encontrar o candidato ideal no processo de recrutamento.

A integração de um novo colaborador vai além de um kit de boas-vindas, compreensão das políticas da empresa e reuniões acolhedoras. Estamos falando do acompanhamento e participação ativa da liderança e RH em sua adaptação, que por si só é uma passagem crítica de seu desenvolvimento em um ambiente que ainda não conhece. As corporações sabem o quão caro e longo pode ser um processo de recrutamento, por isso, fazê-lo com maestria consiste em pensar muito além do ato de contratação em si. E grande parte desse problema envolve compreender a complexidade e dificuldade do aculturamento e adaptação do colaborador, que em um cargo de gestão leva em média de oito a 12 meses, e em cargos de alta liderança pode chegar a até 18 meses.

Segundo o The Corporate Leadership Council, 50% das contratações externas tendem a falhar em até 18 meses. Esse dado combina não apenas com a possibilidade de um erro no recrutamento, mas também com o acompanhamento incorreto ou subestimado dos novos contratados, especialmente em cargos de liderança.

Então, qual é a solução? Ajustar a lente do onboarding para considerarmos os desafios de adaptação é condição básica para sermos assertivos nesse processo. Além disso, é preciso desenhar um processo que ajude o novo executivo a compreender o cenário e o negócio de forma profunda, a ajustar comportamentos que podem não estar alinhados ao novo ambiente, a reconhecer e se integrar com seus stakeholders críticos, a gerar relações de confiança com seu líder e equipe, a compreender e alinhar as expectativas relacionadas às suas metas e quick-wins iniciais e, finalmente, facilitar seu entendimento com relação aos elementos críticos da cultura organizacional, para que ele possa vir a ser um modelo de liderança.

Alocar esta pessoa de maneira virtual pode ser um tanto desafiador, porém com esses pilares em mente e a disciplina para manter uma agenda de conversas constantes e acompanhamentos claros junto à liderança, o processo pode ter tanto sucesso quanto se fosse realizado presencialmente e serve como uma bússola para que esta pessoa se sinta direcionada, acolhida e principalmente engajada.

Hoje grande parte dos processos ignora ou desconsidera aspectos importantes, como o alinhamento de expectativas com relação aos entregáveis, autoconhecimento do novo executivo para se perceber e conseguir se ajustar ao ambiente, e dificuldade de construir relações de confiança, que levam a uma baixa efetividade na influência desse líder dentro da organização, impactando em sua performance e, paralelamente, afetando seu senso de pertencimento.

Essas são barreiras críticas e pouco trabalhadas por parte das empresas e líderes. Por isso, o processo de onboarding é primordial e deve ser contínuo – olhando adaptação e desenvolvimento e indo além dos primeiros 90 dias. Na perspectiva empresarial, ganha-se tanto retendo talentos e em performance do time.

É necessário que as empresas entendam essa necessidade como forma de desenvolver ainda mais o pipeline de liderança que sustentará a organização no longo prazo e fazer com que seus times e cultura se fortaleçam cada vez mais.

Guilherme Petreche, Co-CEO e fundador da Woke

Desde 2009 no mercado de recrutamento e desenvolvimento de liderança, dedicou-se principalmente ao recrutamento de executivos no alto escalão, sendo responsável pela condução de inúmeros projetos em diversos setores da economia, mas principalmente na saúde, tecnologia e nova economia. Administração (FIA), Guilherme fundou a Woke, ao lado de Fábio Cunha, com a missão de revolucionar as relações de trabalho e transformar o mercado de recrutamento e seleção.