Brasil, 18 de Agosto de 2019

TOKIO MARINE SEGURADORA

Como criar uma cultura organizacional de impacto para as empresas?

  • Escrito ou enviado por  Adriana Veronez
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Francisco S. Homem de Mello, fundador da Qulture.Rocks. Francisco S. Homem de Mello, fundador da Qulture.Rocks.

Francisco S. Homem de Mello

Antropólogos falam de cultura como sendo o conjunto de costumes e práticas que uma sociedade desenvolve com o tempo. Aqui, estamos interessados no que significa cultura no contexto de uma organização. Nas últimas décadas, estudiosos das organizações (sejam eles teóricos de administração de empresas, psicólogos industriais ou executivos do lado “prático” do balcão) vêm chamando de cultura o conjunto de normas e práticas que uma organização desenvolve, ou ainda, o conjunto de valores e crenças que uma empresa fala como sendo seus (ou seja, se refere tanto ao que *é* quanto ao que *deveria ser*).

Segundo o dicionário Cambridge, um valor pode ser definido como ”Principles or standards of ehavior; one’s judgement of what is important in life”, ou “Princípios ou padrões de comportamento, o julgamento de alguém sobre o que é importante na vida”, em tradução livre. Assim, valores são crenças, fundamentos e princípios tidos como verdade por pessoas de um grupo, e que acabam por determinar a forma com que essas pessoas agem, pensam e se sentem. Importante: empresas não têm valores. Pessoas têm valores.

Os valores compartilhados de um grupo se desenvolvem a partir dos valores pessoais de seus membros mais influentes, que tendem a ser seus fundadores e líderes, e que são absorvidos pelos seus membros mais influentes. Esses comportamentos servem de incentivo imediato à imitação.

À medida em que o grupo cresce, os valores originais podem ser diluídos no grupo, à medida em que, de um lado, que novas lideranças se formam, eventualmente não alinhadas com os valores de fundadores ou líderes originais, e de outro, que o grupo desenvolve seus próprios artefatos e incentivos. Esses novos valores podem eventualmente se tornar dominantes no grupo, efetivamente mudando sua estrutura e “cultura”. Os valores ganham vida própria.

Já os incentivos são outro fator extremamente importante na construção e desenvolvimento de culturas organizacionais. Aqui também acabam no começo refletindo os valores iniciais da empresa (que se confundem com os valores dos seus fundadores e líderes). Os mais fortes incentivos de comportamento em uma empresa são promoções e demissões. É como a empresa mostra quais comportamentos são desejados e quais comportamentos não são desejados em seus colaboradores. Essas pessoas (promovidas e demitidas) acabam virando exemplos – tanto do que fazer quanto do que não fazer – e assim os valores acabam se perpetuando.

Um dos maiores fatores diluidores de cultura se dá quando pessoas que não representam os valores da organização acabam, por algum motivo, sendo promovidas ou mantidas em seus cargos a despeito de mostrarem, por meio de seus comportamentos, falta de sincronia com o que é pregado como cultura na organização. Os membros da organização percebem a discrepância e passam a ter incentivos menores para agirem de acordo com os valores. Também servem de incentivo as histórias e comportamentos que influenciam a forma com que todos se comportam na organização. Claro que quando há um fundador presente no grupo, ele acaba servindo de grande exemplo para todos os seus outros membros, que buscam imitar seus comportamentos e crenças.

Histórias frequentemente contadas e “causos” também acabam virando exemplos na organização. A empresa escolhe por reproduzir certos acontecimentos, com maior ou menor fidelidade ao que de fato aconteceu, e isso gera incentivos para que as pessoas reproduzam os comportamentos contados. Valores escritos na parede são um grande exemplo. Plantas de escritório (que podem ser abertas ou fechadas) são também importantes artefatos, assim como a estrutura e decoração dos espaços ocupados pela liderança e a existência – ou inexistência – de portas, “secretárias-xerife” e outras barreiras, físicas ou psicológicas, de acesso à liderança.

Também são artefatos da cultura a forma com que as pessoas se vestem na organização (já percebeu como empresas podem ter diferenças sutis na forma com que a vestimenta é reforçada pelos exemplos dos líderes? Pense nas calças jeans da Ambev; nas camisas brancas do Itaú; nos ternos azuis-marinhos da IBM).

Rituais: um tipo importante de artefato.

São eventos como reuniões periódicas, prêmios, cafés da manhã com o presidente e outras coisas do tipo menos formais (até o happy hour de quinta-feira pode ser considerado um ritual) e que acaba por reforçar certos valores e comportamentos do grupo. Na Google, por exemplo, acontecem as TGIFs (sigla que quer dizer thank God it’s Friday, em inglês), eventos que reúnem todos os colaboradores que quiserem participar (física ou remotamente por meio de salas virtuais de vídeo conferência) e em que são feitos anúncios, discutidas prioridades, mas mais importante, funcionários podem fazer perguntas diretamente à liderança da empresa, sem censura.

São rituais poderosos, que reforçam a crença da liderança da Google de que a transparência é importante para o sucesso da empresa à medida em que todos têm o máximo de acesso possível às informações da empresa, facilitando a tomada de decisões mais conscientes e completas, por exemplo.

Francisco Homem de Mello é fundador da Qulture.Rocks, software de gestão de desempenho. Especialista e estudioso em cultura organizacional. Autor do livro The 3G Way: Dream, People, and Culture.


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