Nem tudo que pode ser melhorado deve ser melhorado

É muito notório o ambiente conflitivo que existe no mundo e na economia atual, onde nos preocupamos com reações protecionistas e possíveis guerras econômicas. E se estamos na América Latina, a notícia não é nada inspiradora. Por um lado, há esperança de que nós como cidadãos estejamos vivenciando melhorias em questões como a corrupção e as consequências da Lava Jato no Brasil. Mas, ao mesmo tempo, vemos os ventos de mudança em vários países sendo direcionados claramente com medidas populistas.

É dentro deste ambiente que as empresas latino-americanas ou com operações na região devem continuar a fazer suas melhores tentativas para sustentar e melhorar seu desempenho. Neste sentido, tenho uma firme convicção de que a relevância dos ensinamentos do Dr. Eli Goldratt, autor do best-seller "A Meta", em que introduziu a chamada Teoria das Restrições, é agora mais relevante do que nunca, num contexto em que as empresas permanecem enredadas em sofisticação e complexidade pela velocidade e profundidade com que a tecnologia se move.

Com base no livro do Dr. Goldratt, chegamos a três pontos a considerar para refletir a respeito e que considero imortais, pois garantem real vantagem competitiva aos tomadores de decisão nas empresas:

Como você sabe se sua equipe está sendo produtiva?

Como você sabe que a decisão a ser tomada contribui para melhorar o desempenho geral da empresa?

Se o objetivo de qualquer empresa é gerar mais dinheiro hoje e no futuro, quais são os critérios que devemos usar para julgar as decisões e ações que estamos pensando em tomar?

O Dr. Goldratt estabeleceu um conjunto simples e profundo de três indicadores e critérios que nos permitem tomar as decisões certas e alinham o impacto local da decisão com o resultado geral que queremos alcançar e melhorar. O primeiro está no Ganho - que na Teoria das Restrições é conhecido por Throughput - definido pela velocidade que a organização gera dinheiro através de vendas. Isso está diretamente relacionado à finalidade e importância do fluxo nas operações. No capítulo 14 de "A Meta", Jonah insiste para Alex Rogo: é o fluxo que deve ser equilibrado com a demanda, e não com a capacidade dos recursos. O Throughput termina sendo o único indicador global da organização; ele é sistêmico e conecta as atividades locais com a meta global.

Os outros dois indicadores - o Inventário e a Despesa Operacional - são modificados e ajustados como indicadores locais para sanar a dúvida se o estoque é uma despesa ou um ativo. Tornando clara essa definição, podemos eliminar o persistente erro da Contabilidade de Custos, onde o inventário acumula valor antes de ser vendido. Na verdade, ele é apenas um indicador local representando um custo e só gera real valor para a empresa quando a venda é efetuada - quando gera o Ganho (Throughput).

Todos concordam com a natureza sistêmica da organização, mas na realidade isso não é levado a sério. E digo que isso não é levado a sério, porque a validade das premissas que usamos para continuar tratando a organização como uma coleção de partes independentes e que pode ser explorada individualmente ao máximo em busca do desempenho global não é questionada.

A conexão entre o Throughput e a operação é que ambos são definidos pelo fluxo. Essa é a variável que deve estar nas mentes e consideração dos gestores: o fluxo operacional e a velocidade com que é transformado em fluxo de caixa. Estabelecer essa conexão tem sido cada vez mais raro e, se tivessem isso em mente, as decisões tomadas pelos gestores seriam realmente poderosas e boas para proteger e melhorar o desempenho.

Quando há essa clareza do que deve ser feito, incansavelmente passamos a nos apegar ao princípio e a esses indicadores. Outra derivação quando se fala em fluxo é sempre focada na redução de lead times e tempos de reabastecimento e ressuprimento, de forma que a produtividade melhore, e também na velocidade que conseguimos transformar o inventário em Throughput. Ou seja, quando o dinheiro entra e gira na empresa, gerando uma vantagem sustentável.

O último elemento que aprendemos com o Dr. Eli Goldratt foi sua clara visão de que o WIP (Work In Process) é o pulso da organização. Quando é muito alto, é perigoso; e quando é muito baixo, também. Essa é a natureza das variáveis sistêmicas. O ótimo não é um ponto, mas um intervalo relativamente amplo em que o sistema e seu conjunto de variabilidades compostas operam da melhor maneira. Não são os WIPs locais, altos ou baixos, que devem ser controlados. Mas sim o WIP global do fluxo do sistema, que deve ser constante quando a restrição é controlada.

Operacionalmente - com a compreensão do fluxo definido no Throughput e a maximização dos resultados no movimento de caixa do que entra e sai da organização - devemos assumir o controle e observar o nível de WIP que temos em todos os fluxos operacionais, mantendo-o controlados em sua relação com a capacidade disponível. O nível de WIP deve ser observado não só na operação produtiva de base, mas também a partir de seu impacto e valor em engenharia, em vendas, em contabilidade etc.

O conceito fundamental é que, quando a utilização da capacidade se aproxima do máximo (como tentar alcançar o OEE - Eficiência Geral de Equipamento máximo em cada recurso, por exemplo), o WIP cresce, o fluxo é reduzido e os tempos de passagem pelo processo aumentam. E quanto mais variabilidade o processo tiver, devemos considerá-la, porque a relação entre o uso, o WIP e o fluxo requer muito mais capacidade do que a que temos disponível para ser consumida. É como um pulmão dessa variabilidade para proteger o fluxo. Portanto, quando chegar a hora, para reduzir o lead time e melhorar o fluxo operacional, devemos reduzir a variabilidade.

Como bem constatou Dr. Goldratt, todo fluxo operacional tem uma restrição. Sabemos que essa restrição é o recurso que nos leva a definir onde, quando e em que sequência devemos realizar a melhoria para reduzir a variabilidade.

Outra maneira de dizer isso é: nem tudo que pode ser melhorado deve ser melhorado!