No início do ano, o problema das empresas não são as metas, é o alinhamento

Todo início de ano costuma seguir um ritual previsível nas organizações: metas são definidas, indicadores são apresentados e resultados passam a ser cobrados com intensidade renovada. No papel, tudo parece claro. Na prática, porém, muitos times entram nos primeiros meses do ano já lidando com ruídos, frustrações e retrabalho. O problema raramente está nas metas em si, mas no que foi deixado de lado antes delas. Lideranças mais experientes sabem que performance sustentável não começa pelo “quanto”, e sim pelo “como”.

Definir metas sem construir combinados claros de trabalho é uma abordagem incompleta de gestão. Quando papéis, expectativas, critérios de decisão e formas de colaboração ficam implícitos, cada pessoa passa a agir a partir de suas próprias interpretações. O resultado é um cenário paradoxal: todos acreditam estar fazendo o certo e, ainda assim, os conflitos se multiplicam, e, com isso, as metas deixam de gerar foco e passam a funcionar como gatilhos de tensão.

Esse período costuma escancarar esse desalinhamento. Times retornam de períodos de descanso com ritmos diferentes, leituras distintas do contexto e níveis variados de energia e engajamento. E como sem combinados explícitos, essas diferenças não são integradas; elas se chocam. Pequenos atritos ganham escala, decisões se tornam mais lentas e a sensação de desorganização surge rapidamente, mesmo em equipes tecnicamente competentes.

Em muitas organizações, os atritos e feedbacks mais delicados que surgem ao longo do ano não têm origem na falta de competência, mas em expectativas que permaneceram implícitas. Quando o “como trabalhar juntos” não foi acordado, o “quanto entregar” vira motivo de disputa, e, nessas condições, liderar passa a ser um esforço constante de correção e controle, onerando pessoas em cargos de gestão e equipes.

É nesse ponto que os combinados se consolidam como uma ferramenta estratégica de liderança. Eles não são regras rígidas, e sim acordos conscientes sobre como o time toma decisões, lida com prioridades, pede ajuda, oferece feedback e resolve tensões. Ao criar um campo comum de entendimento, os combinados reduzem ambiguidades e aumentam a autonomia, com expectativas claras, as pessoas precisam de menos supervisão para performar bem.

Segundo o relatório "Education Report 2025", da Zipdo, equipes com alta segurança psicológica registram até 25% mais produtividade, aprendem mais rapidamente e são cinco vezes mais propensas a aprender com os próprios erros. O mesmo estudo mostra que 70% dos profissionais deixam de se manifestar por medo de consequências negativas, o que evidencia como a ausência de acordos claros compromete o desempenho.

Abordagens baseadas em pensamento sistêmico reforçam essa lógica ao mostrar que os resultados são consequência direta das interações dentro do sistema. Metas orientam a direção, mas são os acordos que sustentam o movimento. Times que constroem bons combinados tomam decisões mais maduras, ajustam rotas com mais agilidade e aprendem com os erros sem entrar em ciclos defensivos.

Além disso, os combinados qualificam as conversas difíceis ao longo do ano, pois feedbacks deixam de ser percebidos como confrontos pessoais e passam a ser retomadas de acordos previamente estabelecidos. A liderança não precisa recorrer à autoridade para corrigir rumos; ele se apoia no que foi definido coletivamente. Isso fortalece a segurança psicológica e cria um ambiente em que responsabilidade e confiança caminham juntas.

Portanto, começar o ano alinhando combinados é, no fundo, um ato de liderança consciente. É escolher construir contexto antes de exigir entregas, clareza antes da cobrança e alinhamento antes da velocidade. As metas seguem sendo importantes, contudo só geram performance real quando sustentadas por acordos claros sobre como as pessoas trabalham juntas. Pessoas em cargos de gestão que entendem isso constroem times mais maduros, autônomos e sustentáveis ao longo do tempo.

*Pablo Funchal é CEO da Fluxus Educação Corporativa, engenheiro e mestre pela UFSCar, com MBA em Inovação pela mesma instituição. Fundador da xGB, startup de Realidade Aumentada adquirida pela Le biscuit, atua como professor de MBAs de Inovação da UFSCar e USP. Foi coordenador do MBI UFSCar, é investidor-anjo em startups e membro do conselho da Beepay. Também ministra workshops, palestras e cursos sobre Inteligência Emocional, Teoria U, Feedback e Antifragilidade.