Liderança 2026: como superar cansaço e procrastinação para bater metas

Tenho iniciado muitas conversas com líderes a partir de uma provocação que costuma abrir reflexões sobre futuro, saúde e desempenho. Pergunto até qual idade gostariam de viver. Quando menciono a possibilidade de alcançar 100 anos, há quem reaja com desconforto, como se prolongar a vida significasse carregar por mais tempo o peso de uma rotina já difícil. Em outros casos, a resposta vem acompanhada de um desejo por longevidade, seguido por uma ressalva, pois querem viver mais, sim, mas não desse jeito. Ou seja, envelhecer sem estar sempre cansados, esgotados, atravessando os dias no automático. Essas conversas ajudam a compreender o modelo de liderança que vem sendo praticado.

No mundo de hoje, o desgaste passou a ser tratado como algo aceitável entre donos de empresas, sócios e executivos que sustentam decisões complexas diariamente. Agendas cheias, excesso de estímulos, dificuldade de desligar a mente e pressão contínua por resultados criaram um ambiente no qual a fadiga se tornou um traço esperado de quem ocupa posições de comando. Uma pesquisa da The School of Life Brasil, em parceria com a Robert Half, revelou que 86% dos líderes reconhecem o impacto direto da saúde mental no desempenho profissional. Ainda assim, 27% receberam diagnóstico de estresse, ansiedade ou burnout nos últimos 12 meses, índice superior ao do ano anterior, e 63% desses profissionais não compartilharam a situação com seus superiores, o que reforça uma cultura de isolamento no topo das organizações.

Esses números também apontam para um estado que costuma surgir antes de qualquer diagnóstico formal e que tem se tornado comum entre lideranças. Trata-se de um cansaço persistente, que não se confunde com a fadiga pontual do dia a dia e não se resolve apenas com descanso ou férias. Ele compromete a clareza mental, reduz a capacidade de decisão e altera a forma como o líder se relaciona com o próprio trabalho, funcionando como um sinal de alerta de que o ritmo adotado já não se sustenta.

Cansaço e procrastinação

Na prática, o cansaço crônico surge a partir de um acúmulo mental e emocional, alimentado por excesso de decisões, sobrecarga de expectativas e dificuldade de estabelecer limites claros. O corpo dá sinais, mas a origem está na mente e nas emoções. Ninguém descansa no lugar do líder, e quando o ritmo adotado deixa de ser sustentável, a conta aparece na forma de queda de clareza, irritabilidade e sensação permanente de atraso.

É nesse contexto que a procrastinação ganha espaço como um mecanismo de defesa diante do esgotamento interno. A mente sobrecarregada evita tarefas que exigem concentração prolongada, adia decisões estratégicas e passa a selecionar atividades que oferecem alívio imediato. O resultado é um ciclo no qual se trabalha muito, mas se avança pouco, e as metas deixam de parecer alcançáveis não por falta de capacidade, mas por falta de energia organizada.

Esse cenário se agravou nos últimos anos com o aumento expressivo do volume de informações a que somos expostos e que nos conduzem à exaustão. Estimativas do Instituto Gartner indicam que a quantidade de dados gerados diariamente no mundo ultrapassa milhões de terabytes, algo muito além da nossa capacidade natural de processamento aprofundado. Não por acaso, a Universidade de Oxford escolheu em 2024 o termo “brain rot” como palavra do ano, para descrever o desgaste cognitivo provocado pela exposição contínua a conteúdos rápidos e superficiais. Especialistas ligados à Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares alertam que esse fenômeno compromete a atenção, dificulta tarefas que exigem reflexão e favorece o adiamento de atividades mais complexas, um efeito particularmente nocivo para quem precisa decidir, priorizar e conduzir pessoas.

Olhar para si mesmo

Ao sofrer com esses excessos, muitos líderes apostam em mudanças externas como solução em vez do olhar para si mesmo. Trocam de empresa, ajustam o cargo, reorganizam a agenda ou esperam a virada do ano como se ela, sozinha, tivesse poder de reorganizar tudo. Contudo, quando não há revisão interna, o padrão se repete. O hábito de adiar não está no ambiente, mas nas crenças, nos medos, na forma como cada um lida com o tempo e as próprias emoções.

O perfeccionismo costuma ocupar um lugar importante nesse processo. Disfarçado de zelo e alto padrão, ele traz medo de errar, receio de críticas e busca constante por aprovação, o que paralisa decisões e empurra entregas para o limite do prazo. A liderança passa a operar sob pressão contínua, acumulando tensão e reduzindo a capacidade de sustentar resultados no longo prazo.

Ao acompanhar de perto a rotina de empresários, sócios e executivos, fica evidente que o desgaste não se explica apenas pela falta de horas no dia, mas pela forma como tempo e emoções vêm sendo administrados. Quando quem lidera reage mais do que decide, perde a capacidade de priorizar e carrega tensões sem elaborar, o tempo deixa de funcionar como aliado e passa a ser fonte constante de pressão. Emoções desorganizadas consomem energia, comprometem a clareza e enfraquecem a disciplina necessária para avançar, enquanto a má gestão do tempo amplia a sensação de atraso e alimenta o adiamento como estratégia de sobrevivência.

Superar esse ciclo começa por um movimento que muitos líderes evitam, que é olhar para si com mais honestidade do que cobrança. Antes de focar apenas no que não foi feito, vale analisar o próprio percurso, reconhecer o que foi construído, o que evoluiu e em que ponto se está agora. Esse autodiagnóstico ajuda a entender se o momento pede correção, ajustes mais finos ou consolidação. Quando o líder passa a enxergar o próprio progresso, ainda que em passos menores, recupera clareza, reduz a cobrança que paralisa e cria condições reais para reorganizar o tempo, as emoções e a energia necessárias para avançar.

Olhar para 2026 exige uma decisão consciente. Não se trata de esperar que o calendário resolva o que não foi enfrentado, mas de avaliar com honestidade como 2025 foi vivido, o que foi construído, o que ficou pelo caminho e quais padrões insistiram em se repetir. Há momentos que pedem correção, outros pedem alinhamento fino, e há fases de consolidação que precisam ser reconhecidas para que o esforço faça sentido. A direção escolhida pesa mais do que a velocidade autoimposta.

Beatriz Machnick é contadora, especialista em Controladoria e Finanças, mestre em Governança e Sustentabilidade e sócia-fundadora da BM Finance Group.

BM Finance Group - Desde 2012 o grupo atua como protagonista na formação de preços para escritórios de advocacia de todos os estados do Brasil. A CEO Beatriz Machnick é autora de uma tríade de livros de gestão na área: Gestão Financeira na Advocacia - Teoria e Prática (2020), Valorização dos Honorários Advocatícios – O Fortalecimento da Advocacia através da Gestão (2016) e Honorários Advocatícios – Diretrizes e Estratégias na Formação de Preços para Consultivo e Contencioso (2014/2024). Atualmente, a empresa tem a matriz em Curitiba e duas filiais: uma no Rio de Janeiro e outra em Nova Iorque.