Por um novo mindset na governança corporativa

Os instrumentos para regular conflitos de agência; a dispersão dos modelos de sociedade; a organização de regras para o acesso ao mercado de capitais e minimizar conflitos de interesses. A governança corporativa vem atravessando uma jornada centenária.

No Brasil, a partir dos anos 90, as práticas de governança vêm sendo amadurecidas, principalmente por empresas que buscam o acesso ao mercado de capitais. Passados 30 anos, vemos conselhos formados, documentos preenchidos e acordos negociados. A rotina dos agentes de governança corporativa tem sido estimulada e amplamente divulgada por escolas de negócios, instituições e consultorias.

Porém, no centro da governança não estão os documentos e protocolos, mas o mindset da liderança, que dá o tom e o direcionamento à mentalidade organizacional voltada aos seus próprios princípios.

Diante de mudanças significativas na velocidade do mercado, na volatilidade das economias e pelas transformações dadas tanto pela tecnologia quanto pelo perfil do consumidor, competências do futuro também são requeridas na governança corporativa.

O Fórum Econômico Mundial tem destacado novas necessidades transformacionais voltadas à inovação, aprendizagem, tecnologias, solução de problemas complexos, influência social, inteligência emocional e atenção ao ecossistema. Como estas competências se traduzem em mudanças para o mindset da governança corporativa?

Ao considerarmos que a governança está intimamente ligada ao mindset da liderança empresarial, tomamos aqui três elementos de força, ou valores, identificados no estudo ‘Mindset da Liderança Estratégica (2019)’, para elencar com novas práticas de governança corporativa.

O primeiro elemento é a presença. Para Peter Senge, a presença é a capacidade essencial requerida para acessar o campo do futuro. Significa que a governança precisa estar condicionada ao futuro e não ao passado, como ainda é recorrente.

O segundo elemento do mindset da liderança é a verdade. Nas palavras de Schutz, “a verdade me permite continuar na minha evolução; ser o que é.” Ao considerar a queda nos níveis de confiança nas instituições nas últimas décadas, pode-se sugerir que a verdade ainda não está de maneira tão consistente na pauta da governança. O excesso de tato e diplomacia, informações privilegiadas, além da própria vaidade, inibem discussões abertas e o reconhecimento das reais vulnerabilidades nas mesas de reunião.

O terceiro valor é a coragem, que carrega em si a emoção, a disposição ao risco e uma atitude de enfrentamento das adversidades. A nova realidade empresarial exige uma governança com maior prontidão para mudanças, capacidade para decisões complexas e imediatas e estratégias novas.

A presença, a verdade e a coragem no mindset da liderança empresarial levam a recriação do modelo de governança corporativa, no qual:

As competências sejam acessadas a qualquer tempo;

Os rituais de governança sejam ampliados e mais ágeis;

Os power points sejam substituídos por acessos on-line e a qualquer tempo;

A diversidade e a independência sejam premissas;

O diálogo com as partes interessadas seja constante;

A tomada de decisão seja compartilhada com diversos públicos;

A organização esteja mais integrada ao seu próprio ecossistema.

Assim, a capacidade para tomada de decisão, como premissa da governança, deve levar em consideração os interesses dos stakeholders. Práticas mais ágeis, simples e sistêmicas são necessárias para que haja efetividade e se reconheça o valor e a relevância das instituições na vida social. O caminho talvez seja justamente institucionalizar menos e praticar mais.