Resultados que você nunca imaginou que o feedback pudesse gerar

Considerada uma das atividades mais importantes de uma cultura de alta performance e, ao mesmo tempo, uma das tarefas não-naturais que precisamos aprender na vida corporativa

O feedback é parte imprescindível de qualquer cultura que almeje a excelência. E digo mais, é a fundação de uma cultura de alta-performance. Técnicos profissionais de todos os esportes dão feedback continuamente. Atletas recebem feedback constantemente, e aplicam o feedback ao seu “trabalho”. Por que no ambiente corporativo seria diferente? Replicar essa dinâmica em sua empresa, e incentivar o feedback constante e de alta-frequência, mais comum será pra todos e uma iniciativa natural, porque reconhecem a importância dele.

Saber receber feedback é tão importante quanto saber dar um. Muitas vezes, as pessoas não se sentem dispostas ou abertas o suficiente pra transformá-lo em um ponto prático de melhoria.

Um dos problemas é que não conseguimos controlar a qualidade do feedback que as outras pessoas dão pra gente. Podemos dar um parecer incrível, bem estruturado, com o triplo-C, mas não podemos controlar os outros. Quando você receber um feedback torto, contenha sua vontade de rebatê-lo. Pergunte “O que você quer dizer com isso?” “Poderia falar um pouco mais sobre isso?” Tente guiar seu colega pelos três Cs: contexto, comportamento e consequência, mesmo que ele não conheça o framework.

Escute e leve esta conversa para um estágio de ruminação (sim, que nem as vaquinhas). Reflita nas suas ações e como você pode melhorar, e lembre-se, por mais que o feedback possa vir ‘torto’, entenda que, no mínimo, a partir de um comportamento seu gerou a percepção do seu colega que virou no seu feedback!

Em vez de usar um modelo de feedback “enlatado”, muito melhor é se soltar dessas amarras e entender as melhores práticas. Acredite no que você está oferecendo, falando, e que ele vai trazer um impacto positivo para a pessoa, o time, e à empresa. Nunca use feedback para manipular os sentimentos da pessoa, ou para algum truque político.

A motivação de um feedback é a melhoria do recipiente do feedback, e não o contrário. Se sua motivação não for genuinamente um impacto positivo na vida do seu colega, não o faça. Feedbacks devem ter como foco comportamentos, e não pessoas. Quem pode melhorar é a forma de apresentar resultados do Paulinho do financeiro, e não o Paulinho do financeiro. Quando o foco está no comportamento, as pessoas se sentem menos atacadas, e tem uma tendência muito menor a entrarem em um comportamento de negação, ou de defensiva.

Elogios devem ser feitos em público. Explique o porquê deles, o comportamento pelo qual está sendo elogiado, assim, poderá economizar dezenas de outros feedbacks, pois todos que ouvirem o elogio entenderão o impacto positivo e tentarão replicá-lo.

Feedbacks de melhoria, por outro lado, devem ser quase sempre feitos em particular, para que o recipiente não se sinta exposto aos seus colegas em um momento de potencial fragilidade. Adapte a entrega do feedback ao estilo do receptor. Certas pessoas são mais sensíveis a críticas, enquanto, outras, têm pele mais grossa. Para cada uma, a forma deve ser diferente. Deixe clara qual é a sua mensagem tendo, ao mesmo tempo, consideração pelos sentimentos do seu colega.

Uma mensagem muito obtusa pode deixar o receptor confuso quanto ao teor da conversa. Principalmente em feedbacks construtivos, além de expor claramente o que aconteceu de errado, a ideia é construir os próximos passos com a pessoa. Como deveria ter sido e possíveis correções que ela pode fazer são fundamentais de serem expostas para fazer deste momento o mais eficiente possível.

Francisco Homem de Mello é fundador da Qulture.Rocks, software de gestão de desempenho. Especialista e estudioso em cultura organizacional. Autor do livro The 3G Way: Dream, People, and Culture, figurando entre os mais vendidos da Amazon em estratégia e negócios.