Participar do Program for Leadership Development (PLD) da Harvard Business School, voltado a executivos em posições de liderança, reforçou uma percepção clara: em um ambiente de transformações constantes, a qualidade da liderança é determinante para o crescimento sustentável das organizações. Líderes bem preparados não apenas tomam decisões, mas fortalecem a cultura corporativa, desenvolvem pessoas e alinham propósito e estratégia.

Empresas que priorizam o desenvolvimento de lideranças constroem um diferencial competitivo que transcende o planejamento de curto prazo. Criam ambientes seguros, colaborativos e adaptáveis, nos quais a liderança atua como vetor de crescimento individual e coletivo.

No PLD, tive a oportunidade de reavaliar práticas e princípios de liderança sob uma perspectiva mais ampla, em um ambiente de troca entre líderes de diferentes mercados e culturas. Esse processo me levou a refletir não apenas sobre os métodos e habilidades necessários para liderar, mas, principalmente, sobre as razões pelas quais exercemos a liderança em um cenário de mudanças constantes, pressões externas e transformações tecnológicas.

Dessa experiência, destaco três aspectos que considero fundamentais para quem deseja liderar de forma consistente e preparar sua organização para o futuro:

Autoconhecimento, vulnerabilidade e adaptação são pilares para liderar com impacto.

Liderar de forma relevante no mundo atual exige mais do que conhecimento técnico ou experiência acumulada. Exige uma disposição constante para refletir sobre quem somos, como reagimos sob pressão e de que forma nossas atitudes impactam o ambiente à nossa volta. O autoconhecimento é a base dessa jornada: líderes conscientes de suas motivações, crenças e limitações têm maior clareza para tomar decisões alinhadas aos valores da organização e da equipe.

A vulnerabilidade, por sua vez, é um componente essencial dessa consciência. Quando um líder demonstra abertura para dizer “não sei”, “errei” ou “preciso de ajuda”, ele cria um espaço de segurança psicológica que fortalece a confiança mútua. É nesse espaço que as equipes florescem, sentem-se livres para inovar, expor ideias e contribuir de forma genuína.

Mas nada disso se sustenta sem a capacidade de adaptação. Em um contexto de mudanças aceleradas — tecnológicas, regulatórias, sociais e ambientais —, liderar bem é, antes de tudo, estar disposto a evoluir. A adaptabilidade deixou de ser uma vantagem competitiva e passou a ser uma exigência básica de sobrevivência corporativa. E ela começa no indivíduo.

No PLD, tivemos experiências práticas e teóricas que nos desafiaram a sair do piloto automático, a desconstruir certezas, a experimentar novas abordagens. Entendi que, quanto mais um líder se conhece, mais preparado ele está para navegar em incertezas — e, sobretudo, para guiar os outros nesse caminho com coerência e propósito.

Sob pressão, a colaboração gera mais valor do que a velocidade.

Ambientes de alta pressão normalmente acionam mecanismos de defesa — correr, reagir, isolar-se na tomada de decisão. Mas em Harvard, ficou claro que o verdadeiro líder é aquele que consegue “diminuir o ritmo quando o ambiente esquenta”. Não se trata de lentidão, mas de maturidade para compreender que decisões estruturais exigem múltiplos olhares e, muitas vezes, menos impulso e mais escuta.

A colaboração bem estruturada não é sinônimo de burocracia. É um acelerador inteligente. Ao reunir diferentes perspectivas — áreas, níveis hierárquicos, culturas, disciplinas — aumentamos exponencialmente a capacidade de identificar riscos, encontrar soluções criativas e gerar engajamento em torno da decisão tomada.

No PLD, vimos que a liderança colaborativa é especialmente relevante em contextos de disrupção: fusões, mudanças de mercado, reestruturações, implementação de novas tecnologias ou modelos de negócio. Nessas horas, a tendência é “apertar o passo” — mas o ganho real vem quando líderes optam por escutar antes de agir, integrar em vez de isolar, cocriar em vez de impor.

Esse aprendizado reforça um novo tipo de liderança: aquela que promove diálogo de qualidade mesmo sob pressão, que sabe dar espaço à escuta ativa e à construção coletiva. E essa liderança, além de gerar decisões melhores, constrói organizações mais preparadas para o futuro.

Relacionamentos devem ser tratados como ativos estratégicos.

Grande parte do sucesso de uma organização depende da qualidade dos relacionamentos construídos dentro e fora de seus muros. E isso vale especialmente para quem lidera. Não é possível gerar transformação real sem saber mobilizar, engajar e influenciar diferentes stakeholders — sejam times internos, conselhos, clientes, fornecedores, órgãos reguladores ou a sociedade em geral.

No PLD, aprendemos que a liderança de impacto não está apenas nas grandes decisões, mas na constância com que cultivamos pontes. Um bom relacionamento interpessoal pode destravar orçamentos, acelerar iniciativas, reduzir resistências e fomentar ambientes mais fluidos de colaboração. Líderes que entendem isso tratam suas redes de relacionamento como um ativo a ser nutrido, não apenas acionado quando há urgência.

Além disso, o relacionamento com o “ecossistema” da organização se tornou ainda mais relevante em um cenário onde sustentabilidade, diversidade, ética e impacto social estão no centro das decisões estratégicas. A capacidade de articular esses temas com diferentes públicos — inclusive aqueles que pensam diferente — é o que define o grau de legitimidade e resiliência de uma liderança.

Relacionar-se bem não é agradar a todos, mas sim construir conexões autênticas baseadas em confiança, transparência e escuta. E isso requer dedicação, tempo e consciência. Investir nesse capital relacional é, sem dúvida, uma das formas mais poderosas de alavancar a execução e criar valor sustentável ao longo do tempo.