Ágil significa que se move com facilidade, é eficiente e veloz. E é exatamente desta forma que o fenômeno ágil passou a integrar o dia a dia de empresas puramente digitais e das tradicionais. Entretanto, há uma notória diferença entre o que realmente é o ágil e como tem sido aplicado nas companhias.

Para começar, é preciso defini-lo. A partir da minha experiência empírica e teórica concebi que o ágil é, por meio de lotes pequenos, a aptidão de conseguir entregar dentro de um curto espaço de tempo funcionalidades ou hipóteses de produtos.

Mas antes de discutir sua aplicação prática, damos um passo para trás e entendemos a sua relação com os times de tecnologia e negócios.

No início dos anos 2000, o foco na engenharia de software fez com que os profissionais técnicos (desenvolvedores em suma parte) incentivassem a agilidade na construção do software. Foi neste período que surgiu o Manifesto Ágil, liderado por Kent Beck e apoiado por estes profissionais.

Na segunda metade da década, o mindset ágil passou a integrar as discussões de empresas tradicionais e o tema passou a ser discutido a nível de gestão. Segundo Rodrigo Yoshima descreve no prefácio do livro Métricas Ágeis, houve a tentativa de educação do mercado sobre a sua complexidade. Entretanto, a falta de profundidade nos estudos e a narrativa de ágil sem planejamento, número e previsibilidade, fez com que os líderes não quisessem arriscar a experimentá-lo em suas equipes de desenvolvimento.

A partir de 2010, liderado pelas grandes consultorias, o termo ágil se tornou uma buzzword – palavra de uso geral, com pouco ou nenhum significado, empregada para impressionar – tanto que as buscas no Google Trends saltaram neste período.

É nesta época também que começam a surgir em maior volume as empresas puramente digitais, que têm o ágil em seu DNA. Na outra ponta, os mercados consolidados, como o de telecomunicações e bancos, enxergaram a dificuldade de implantar o ágil em seu dia a dia devido à combinação entre estrutura consolidada e hierarquia cultural.

Adoção ao ágil

Atualmente o que vemos é a implantação da agilidade em pequenos grupos que integram a estrutura organizacional, uma vez que a adoção para toda a companhia – aqui o exemplo é das tradicionais – exige a quebra dos silos hierárquicos, processo bastante dolorido principalmente aos executivos do alto escalão.

Neste formato, cabe a uma liderança interna dar continuidade ao processo e fazer com que não se perca com o passar do tempo. Os métodos e boas práticas ágeis são aplicados e testados nos núcleos experimentais até que haja segurança em ofertar o produto para as outras áreas da empresa e até mesmo no portfólio disponibilizado aos clientes.

A partir de uma direção ativa, motivacional e pragmática (orientada a resultados), é possível levar a agilidade para todos os níveis da empresa - operacional, tático e estratégico -, de modo que haja maior flexibilidade, eficiência e eficácia, além de ser permitido o errar mais rápido, com revisões constantes das atividades em andamento, o impacto dessas ações no negócio e o recalcular de rota, quando necessário.

Desta forma, abrange as três - e primordiais - esferas: processos, pessoas e produto. E reafirma o por que a adoção do ágil é fundamental numa companhia ao permitir a eficiência operacional, a redução dos custos de transação e coordenação, e descoberta de novos mercados, para consequente expansão.