Quando todas as decisões passam por uma única pessoa, o problema deixa de ser engajamento e passa a ser estrutura. Em um ambiente empresarial marcado por pressão por resultados, mudanças rápidas e disputa por talentos, a microgestão tem se consolidado como um dos principais entraves ao crescimento sustentável das empresas.

Estudos internacionais indicam que equipes com baixo nível de autonomia tendem a apresentar produtividade inferior, maior desgaste emocional e rotatividade mais elevada.

Carla Martins, especialista em gestão de negócios e crescimento empresarial e vice-presidente do SERAC, avalia que a confusão entre liderança e controle ainda é recorrente, especialmente em negócios que cresceram a partir do esforço individual do fundador. “Existe a crença de que decidir tudo é uma forma de proteger a empresa. Na prática, isso transforma o líder em gargalo operacional e impede que o time avance com agilidade”, afirma.

Esse modelo impacta diretamente o funcionamento das equipes. Profissionais passam a executar tarefas sem autonomia real, aguardando validações constantes para seguir adiante.

O resultado aparece no dia a dia: projetos atrasam, decisões simples se acumulam e o gestor se vê sobrecarregado. Relatórios globais da Gallup mostram que ambientes com baixo engajamento e pouca autonomia registram perdas relevantes de produtividade e maior intenção de desligamento.

Segundo a executiva, o problema não está em acompanhar de perto, mas em não estruturar a delegação. “Liderar não é estar em todas as decisões, é formar pessoas capazes de tomar boas decisões dentro de um contexto claro. Quando isso não acontece, o negócio trava e o líder fica preso à operação”, explica.

Quando o controle vira um limite para o crescimento

O excesso de centralização cria um efeito cumulativo. À medida que a empresa cresce, cresce também o volume de decisões concentradas no topo. Sem processos bem definidos e lideranças intermediárias preparadas, a operação perde velocidade.

Pesquisas da Harvard Business Review indicam que ambientes marcados por controle excessivo estão associados a níveis mais altos de estresse e menor engajamento das equipes.

Para Carla, esse padrão costuma se instalar de forma gradual. “O líder começa ajudando, depois revisando tudo, até que nada mais acontece sem sua aprovação. Quando percebe, deixou de liderar pessoas para gerenciar tarefas”, pontua. O risco, segundo ela, é criar uma empresa que depende permanentemente da presença do gestor para funcionar.

Autonomia como estratégia de performance

Empresas que conseguem romper com a microgestão tendem a apresentar ganhos consistentes de eficiência. Organizações com estruturas mais descentralizadas costumam tomar decisões mais rápidas, estimular inovação e desenvolver lideranças internas. Análises do Boston Consulting Group mostram que modelos de gestão com maior autonomia estão associados a taxas superiores de crescimento em diferentes setores.

Na avaliação da especialista, o ponto de virada está na mudança de mentalidade. “Delegar não é perder controle, é ampliar capacidade. O líder precisa sair da lógica do ‘aprovar tudo’ e entrar na lógica de orientar, acompanhar indicadores e desenvolver pessoas”, afirma.

Como sair da microgestão na prática

A transição exige método e não acontece de forma improvisada. Para empresas que desejam evoluir, a executiva aponta a necessidade de estruturar a liderança antes de cobrar autonomia do time.

A especialista aponta quatro caminhos para reduzir a centralização e fortalecer a liderança:

- Clareza de papéis e responsabilidades, evitando decisões sobrepostas e insegurança nas equipes.

- Definição de indicadores de desempenho, substituindo controle pessoal por acompanhamento baseado em dados.

- Formação de lideranças intermediárias, capazes de assumir decisões sem dependência constante do topo.

- Rituais de alinhamento estratégico, que organizam a comunicação e reduzem retrabalho e interrupções diárias.

Ela destaca que, em muitos casos, o apoio externo acelera o processo. “Consultorias especializadas ajudam a identificar onde o excesso de controle está travando a operação e como redistribuir decisões com segurança, respeitando a cultura da empresa”, explica.

Ao final, a mensagem é direta: liderança não é centralizar decisões, mas garantir que elas aconteçam com qualidade, mesmo sem a presença constante do líder. “Quando a empresa só funciona com o gestor no centro de tudo, o crescimento tem limite. Formar pessoas que puxam o negócio para frente é o que sustenta a escala e a longevidade”, conclui.

Sobre Carla Martins

Carla Martins é vice-presidente do SERAC. Atende grandes empresários e personalidades da mídia, direcionando o crescimento sustentável de diversos negócios. Possui qualificação e acredita muito no poder de gestão de negócios e no empreendedorismo feminino.

Como Vice-Presidente do SERAC busca direcionar novos empresários a alcançarem o próximo nível com soluções contábeis, jurídicas e de gestão, impactando positivamente vidas de clientes, parceiros, colaboradores, amigos e familiares. Carla é contabilista formada em Marketing pela ESPM e pós graduada em Big Data e Marketing. Instagram: @soucarlamartins

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Sobre o SERAC & BHub

O SERAC é referência nacional em contabilidade, educação e gestão corporativa e BHub, startup especializada em soluções tecnológicas de backoffice. Com mais de 10 mil clientes e presença em todo o território nacional, essa união visa transformar o setor contábil por meio de automação, formação e parcerias estratégicas. Instagram: @sou_serac ou pelo site souserac.com.

Fonte de pesquisas

Gallup
Deloitte
Harvard Business Review
Boston Consulting Group (BCG)