Transição de executivo para conselheiro exige equilíbrio entre autoridade e influência, alerta CEO da Boyden

A transição da cadeira de CEO para um assento no Conselho de Administração é frequentemente encarada como o passo natural de uma carreira executiva de sucesso. No entanto, a mudança está longe de ser trivial e exige uma reconfiguração drástica de mentalidade. Foi com esse alerta que Chad Hesters, Presidente e CEO Global da Boyden, uma das mais tradicionais consultorias de executive search do mundo, abriu sua participação no recente evento “Do C-Level ao Conselho - mitos, verdades e experiências da transição”, promovido pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).

Apoiado em sua experiência na busca por altos executivos e na formação de conselhos globalmente, ele apontou que muitos profissionais brilhantes fracassam nessa transição porque não conseguem ajustar seu estilo de liderança. Como CEO, o executivo atua com autoridade e tem controle direto sobre as operações da organização. Já no Conselho, o papel muda e o profissional deixa de ser o executor para se tornar um conselheiro estratégico, o que exige um estilo de liderança totalmente baseado na influência.

A armadilha do microgerenciamento

Para Hesters, o obstáculo mais difícil para novos conselheiros que foram altos executivos é o desapego do controle operacional. Acostumados a ditar o ritmo diário e resolver problemas rapidamente, muitos caem na armadilha do microgerenciamento. O resultado é um atrito desnecessário com a diretoria atual. “É muito importante deixar o CEO ser o CEO”, destacou o especialista. O papel do conselho não é gerenciar, mas sim orientar a estratégia, apoiar a liderança, gerenciar riscos e monitorar a performance da empresa e de seu principal executivo.

Além da mudança psicológica, as exigências técnicas para os Conselhos de Administração também mudaram. Pesquisas recentes da NACD (National Association of Corporate Directors) mostram que os boards estão ampliando seu foco sobre execução estratégica, sucessão de CEO, transformação tecnológica e capacidades organizacionais, refletindo um ambiente de negócios em que o conselheiro precisa atuar com visão mais ampla e menos operacional. A mesma pesquisa aponta ainda que mais de 60% dos conselhos pretendem ampliar as discussões sobre execução da estratégia em suas reuniões.

Ter apenas perspicácia financeira (conhecimento de balanços, lucros e perdas - o famoso P&L - e fluxo de caixa) e entendimento regulatório já não é suficiente. Hoje, o mercado exige conselheiros com uma forte mentalidade de gestão de riscos, capazes de lidar com ameaças geopolíticas, macroeconômicas e cibernéticas. O avanço dessa agenda é concreto: em levantamento recente da KPMG com líderes de cibersegurança de grandes empresas, 40% relataram que suas organizações sofreram recentemente um ataque cibernético com violação de segurança, enquanto 76% afirmaram estar preocupados com o aumento da sofisticação das ameaças.

Mais do que isso, a nova governança demanda que os conselheiros sejam “nativos digitais”. Isso não significa ser um programador, mas sim compreender como a Inteligência Artificial e as novas tecnologias operam e impactam a inovação, a produtividade e o modelo de negócios da companhia. Segundo a NACD, 76% dos diretores afirmam que investimentos em IA devem fazer parte da estratégia de crescimento de suas organizações, o que reforça que a familiaridade com tecnologia deixou de ser um diferencial e passou a ser parte do repertório mínimo esperado dos conselheiros.

Independência em empresas familiares

Outro ponto crítico abordado por Hesters é a manutenção da objetividade. Manter a independência é fundamental, mas extremamente desafiador, especialmente ao ingressar em conselhos de empresas de capital fechado e familiares — um cenário predominante no mercado brasileiro.

Esse contexto ajuda a explicar por que a independência do conselheiro é uma competência tão crítica no país. O próprio IBGC destaca que empresas de controle familiar representam a maior parte das pessoas jurídicas brasileiras, o que torna ainda mais sensíveis temas como sucessão, alinhamento entre sócios, conflitos geracionais e a separação entre interesses da família, da propriedade e da gestão.

O conselheiro precisa lembrar continuamente que seu dever fiduciário é com a saúde e a estabilidade da empresa, exigindo, muitas vezes, a habilidade e a coragem de ter conversas difíceis com os fundadores e acionistas sem tomar lados baseados em relacionamentos ou históricos.

Sobre a Boyden

Fundada em 1946, a Boyden é uma consultoria global de liderança e pioneira em executive search, com presença em mais de 45 países. A empresa apoia organizações na identificação, atração e desenvolvimento de líderes para momentos de transformação, sucessão, crescimento e mudança estratégica, atuando em soluções de executive search, interim management e consultoria de liderança.