No momento em que a inteligência artificial ocupa o centro das agendas corporativas no Brasil e no mundo, um alerta ganha força entre especialistas em gestão: a maior ameaça ao sucesso das iniciativas de IA nas empresas não é a tecnologia — é a organização que a recebe.

"A pergunta mais importante para as empresas não é qual solução de IA adotar, mas se estão construindo a organização capaz de absorvê-la sem destruir os vínculos humanos e as capacidades coletivas que transformam tecnologia em valor", afirma Antonio Carlos Matos da Silva, conselheiro independente associado ao IBGC, mestre em Farmácia, mestrando em Gestão e Políticas Públicas pela FGV-EAESP e especialista em acesso à inovação em saúde com mais de duas décadas de experiência em alta gestão no setor.

O argumento parte de um diagnóstico que, segundo o especialista, se repete ao longo da história das transformações tecnológicas. Nos anos 1950, os pesquisadores Eric Trist e Ken Bamforth já mostravam que mudanças tecnológicas profundas alteravam não apenas os processos produtivos, mas a estrutura social do trabalho — com efeitos diretos em produtividade, moral e saúde dos trabalhadores. Sete décadas depois, o cenário se repete com nova linguagem: insegurança sobre papéis, fadiga digital, receio de substituição e erosão do julgamento individual em processos cada vez mais mediados por sistemas.

Adotar não é absorver

Para Antonio Carlos, um dos conceitos mais negligenciados no debate corporativo atual é o de capacidade absortiva, formulado pelos economistas Wesley Cohen e Daniel Levinthal em 1990. A ideia é simples e poderosa: o acesso à tecnologia não equivale à capacidade de transformação. Uma empresa pode contratar as melhores soluções de IA disponíveis e ainda assim falhar em capturar valor se não conseguir desenvolver a musculatura organizacional para compreender o que está comprando, adaptar ao contexto e disseminar o conhecimento internamente.

"Muitas empresas estão criando núcleos de excelência em IA e estruturas especializadas. É um passo importante, mas insuficiente. Não podemos deixar o restante da organização à margem, sem alfabetização mínima, sem tempo para aprendizado e sem participação concreta no redesenho dos processos", alerta.

O especialista aponta que a urgência que domina o debate sobre IA tem produzido um efeito colateral relevante: a subestimação do trabalho menos vistoso e mais demorado de preparação organizacional. "O foco recai sobre o que pode ser medido rapidamente — ganho de produtividade, redução de custos, número de aplicações. Mas há dimensões menos tangíveis que definem o sucesso a longo prazo: a disposição das pessoas para aprender, a qualidade da coordenação entre áreas e a maturidade das lideranças."

O que está em jogo

Com experiência de mais de vinte anos em alta gestão no setor de saúde e formação em HealthTech pela FIAP, Antonio Carlos observa que o setor em que atua é um dos mais expostos a esse dilema. A pressão por adoção de IA em saúde é crescente — de diagnóstico assistido a gestão de acesso à inovação —, mas a complexidade das estruturas institucionais e a centralidade do fator humano tornam o risco de uma adoção mal-conduzida especialmente alto.

Para o especialista, a lição que atravessa décadas de pesquisa em gestão é clara: tecnologias não fracassam por limitações técnicas. Elas fracassam quando encontram organizações despreparadas para reorganizar o trabalho, desenvolver repertório interno e reconstruir as bases de cooperação que sustentam o desempenho. "As tecnologias mudam de nome, de velocidade e de escala. O que não muda é a necessidade de revisitar as lições que separam fascínio técnico de transformação verdadeira."

Sobre Antonio Carlos Matos da Silva

Mestre em Farmácia e mestrando em Gestão e Políticas Públicas pela FGV-EAESP. MBA em HealthTech pela FIAP. Mais de duas décadas de experiência em alta gestão no setor de saúde, com atuação em projetos de acesso à inovação. Conselheiro independente associado ao IBGC.