Modelo 6x1 aumenta produtividade ou mascara problemas na gestão de equipes?

Para muitas empresas brasileiras, o debate sobre o fim da escala 6×1 não é percebido como modernização do trabalho, mas como um alerta vermelho piscando no painel de controle. Em setores intensivos em mão de obra — como varejo, supermercados, restaurantes e call centers —, onde as margens já operam no limite, a reação tende a ser defensiva. É importante dizer: essa resistência raramente nasce apenas de má vontade. Ela reflete modelos de gestão ultrapassados, baixa digitalização, processos frágeis e um medo legítimo de perder previsibilidade operacional e financeira.

Menos dias trabalhados por pessoa podem significar, no curto prazo, mais contratações, horas extras ou redesenho de turnos, pressionando o caixa. Em operações que funcionam sete dias por semana, com horários estendidos, a escala 6×1 ainda surge como a forma mais simples, embora rudimentar, de “fechar a conta”. O problema é que essa lógica se apoia mais no controle da presença do que em indicadores reais de produtividade. Dados da OCDE e do Banco Mundial mostram que eficiência não está ligada a mais horas trabalhadas, mas ao melhor uso do tempo, processos e tecnologia. No fundo, a defesa da 6×1 decorre mais de conveniência e receio da mudança do que de convicção. O desafio não é apenas trocar a escala, mas mudar a mentalidade gerencial: sair do controle para a eficiência, da presença para o resultado.

Do lado do empregador, a escala 6×1 reflete uma lógica levada ao limite: maximizar cobertura, diluir custos fixos e garantir operação contínua, ainda que à custa da qualidade do desenho do trabalho. Tornou-se um padrão histórico, baseado na ideia de que horas alocadas equivalem a produtividade. Para o empregado, porém, a leitura é outra. O modelo prioriza o negócio sobre a energia humana, comprimindo descanso, vida pessoal e a capacidade de sustentar saúde e relações no longo prazo. A mensagem implícita é clara: “você é substituível”, o que enfraquece vínculo, pertencimento e engajamento, especialmente em um mercado mais móvel e informal.

A aparente eficiência da jornada 6×1 cobra um alto preço no médio e longo prazo. Jornadas exaustivas aumentam a rotatividade, os custos ocultos e reduzem a produtividade, um paradoxo já apontado pela OCDE. O cansaço crônico eleva falhas, acidentes e afastamentos por adoecimento físico e mental, segundo OMS e OIT. Em um mercado mais transparente, manter a 6×1 dificulta a atração de talentos e amplia o desgaste reputacional, inclusive frente às agendas de ESG.

O debate sobre o fim ou a flexibilização da escala 6×1 costuma ser rotulado como ideológico, mas essa leitura é simplista. Há discurso político dos dois lados, sem dúvida. No entanto, o núcleo da discussão contemporânea está cada vez mais ancorado em evidências de gestão, saúde ocupacional e produtividade. Países com jornadas mais equilibradas tendem a performar melhor quando combinam organização do trabalho, tecnologia, qualificação e liderança preparada, segundo a OCDE.

No Brasil, a baixa produtividade não está no esforço individual, mas em falhas estruturais. Insistir em jornadas longas para compensar essas falhas é um paliativo perigoso. A pergunta que separa discurso de gestão é simples: a empresa mede produtividade por hora, processo e resultado ou pelo cansaço visível das pessoas? Quando a resposta é a segunda, o problema não está na jornada, mas no modelo de gestão.

David Braga – CEO, board advisor e headhunter da Prime Talent Executive Search, empresa de busca e seleção de executivos, presente em 30 países e 50 escritórios pela Agilium Group. Presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-MG); É conselheiro de Administração e professor pela Fundação Dom Cabral e Presidente do Conselho de Administração da ONG ChildFund Brasil.