Power skills e a maturidade nas decisões de carreira no mercado de trabalho atual

Dados recentes do Fórum Econômico Mundial indicam que 44% das habilidades profissionais exigidas hoje deverão mudar até 2027 e que aproximadamente 60% da força de trabalho global precisará passar por algum tipo de requalificação nesse período. Esses números costumam ser associados ao avanço da tecnologia e da inteligência artificial, mas uma análise mais profunda aponta para um desafio mais estrutural. Os modelos tradicionais de carreira e desenvolvimento sempre buscaram formar as competências técnicas e comportamentais, ainda que de forma separada e sem a clareza que temos hoje. A diferença atualmente está no nível de entendimento sobre quais combinações dessas habilidades realmente fazem diferença no dia a dia do trabalho. O desafio atual não é começar do zero, mas integrar melhor o que já se desenvolvia, conectando domínio técnico, capacidade de raciocínio crítico e habilidades humanas de formas mais intencionais.

É nesse contexto que o termo power skills surge menos como um novo conceito e mais como uma forma de dar nome a práticas já adotadas por empresas mais maduras. Não se trata de flexibilidade no sentido superficial, mas da capacidade de pensar, decidir, comunicar e executar com consistência em contextos cada vez mais desafiadores.

Talvez um dos aspectos menos percebidos desse debate seja o fato de que nada disso é realmente novo. A ideia de que bons profissionais precisam transitar entre execução e liderança já aparece há décadas na literatura acadêmica, especialmente no conceito de ambidestria organizacional, que descreve a capacidade de explorar o presente sem perder a visão do futuro. No nível individual, isso se traduz no profissional ambidestro, alguém que não se limita a uma identidade única ao longo da carreira, mas desenvolve um repertório técnico ao mesmo tempo em que amplia sua capacidade de tomar decisões, liderar e influenciar.

Essa lógica também se reflete na evolução das estruturas de carreira. Durante muito tempo, o modelo em Y dominou as organizações, obrigando profissionais a escolher entre permanecer na área técnica ou migrar para a gestão. Com o amadurecimento dos negócios e o aumento da complexidade, esse desenho se desgastou. O modelo em W surge como uma resposta mais realista, reconhecendo trajetórias menos lineares e permitindo que pessoas alternem entre momentos de especialização, liderança, gestão de projetos e aprofundamento técnico.

Essa mudança fica mais clara quando olhamos para organizações como o Airbnb, em que Brian Chesky, um de seus fundadores, já relatou que, ao longo do tempo passaram a ser questionados os modelos tradicionais de gestão baseados em lideranças distantes do produto. O Airbnb priorizou estruturas em que líderes tivessem domínio do trabalho executado, especialmente vindos de áreas como produto, design e engenharia, desenvolvendo habilidades de gestão a partir dessa base técnica. A lógica por trás dessa escolha demonstra que decisões melhores e mais rápidas surgem quando quem lidera compreende a operação.

Uma lógica semelhante foi aplicada no iFood durante seus ciclos de crescimento. Em vez de estruturar a organização a partir de papéis tradicionais de gestão de projetos, a empresa em seus times de tecnologia adotou um modelo centrado em times de produto, tecnologia e design, nos quais a liderança vinha de profissionais que detinham o conhecimento técnico específico necessário para a entrega do time.

A chegada da inteligência artificial tornou esse debate ainda mais visível. Após a disseminação das ferramentas de IA generativa a partir de 2023 e a consolidação ao longo de 2024 e 2025, tornou-se comum a ideia de que o domínio dessas tecnologias seria suficiente para lidar com problemas complexos. Com o uso constante, porém, ficou evidente que, sem pensamento crítico, repertório e julgamento humano, a IA pode oferecer respostas rápidas, mas nem sempre confiáveis. Durante esse período, a atenção excessiva a técnicas de prompt acabou tirando o foco do que realmente sustenta as boas decisões, a habilidade central deixou de ser apenas saber formular pedidos e passou a envolver a capacidade de contextualizar, o que exige conhecimento técnico, entendimento do negócio e capacidade de conectar variáveis. Esse movimento reforça a importância de profissionais que integram domínio técnico, raciocínio e habilidades humanas na tomada de decisão.

Não é coincidência que as habilidades mais demandadas hoje combinem pensamento crítico, criatividade, comunicação eficaz, adaptabilidade, aprendizado contínuo, capacidade de contextualização e domínio técnico real. Tratá-las como soft é minimizar seu impacto, são elas que sustentam decisões melhores, organizações mais ágeis e profissionais mais relevantes.

Desenvolver power skills, portanto, é menos sobre aderir a uma tendência e mais sobre fazer escolhas conscientes. Para os profissionais, isso significa investir em profundidade técnica, buscar experiências que integrem conhecimentos e aprender a traduzir a complexidade em ação. A inteligência artificial entra como ferramenta de amplificação, nunca como uma substituta do pensamento.

Para empresas e lideranças, é fundamental repensar modelos de carreira que separem técnica e gestão, criar ambientes que favoreçam o desenvolvimento multidisciplinar e valorizar profissionais que evoluem sem se afastar do negócio. Nesse contexto, as power skills não representam um termo passageiro, mas um sinal de maturidade do mercado de trabalho. Não se trata de optar entre o técnico ou o comportamental, e sim de reconhecer que, isolados, nenhum dos dois sustenta um crescimento saudável. O futuro passa por profissionais capazes de integrar a profundidade técnica e visão mais ampla, execução, liderança e gestão de pessoas e máquinas, assim como por empresas que entendem essa lógica como fonte real de vantagem competitiva.

SOBRE A PEOPLE LEAP

A People Leap é a primeira startup focada em descomplicar os processos de RH em startups de tecnologia em crescimento com potencial de escala. Atua como parceira estratégica de fundadores de startups e times de RH oferecendo uma abordagem prática e adaptada à realidade das startups, evitando burocracias e soluções engessadas que não funcionam para empresas em constante transformação.

SOBRE GIOVANNA GREGORI PINTO

Graduada em psicologia pela PUC-Campinas, com MBA em gerenciamento de projetos pela FGV, Giovanna Gregori Pinto é fundadora da People Leap e referência em estruturar áreas de RH em startups de tecnologia em crescimento. Com duas décadas de experiência em empresas de cultura acelerada, construiu uma trajetória sólida em gigantes como iFood e AB InBev (Ambev). No iFood, como Head de People - Tech, liderou a expansão do time de tecnologia de 150 para 1.000 pessoas em menos de quatro anos, acompanhando o salto de 10 para 50 milhões de pedidos mensais. Já na AB InBev, como Diretora Global de RH, triplicou o time antes do prazo, elevou o NPS de People em 670%, aumentou o engajamento em 21% e reduziu o turnover de tecnologia ao menor nível da história da companhia.