No início de 2026, executivos enfrentam um cenário em que nunca se falou tanto sobre futuro – e nunca foi tão difícil planejar com segurança os próximos meses. Nessa época, ao mesmo tempo em que ganham força previsões de mercado, consumo, tecnologia ou mudanças climáticas, tem virado consenso a ideia de que, melhor do que acertar a previsão é fortalecer a capacidade adaptativa. Estar apto a tomar decisões rápidas para reagir à medida que o cenário muda. Sem essa capacidade, a inovação atrasa, margens encolhem e a empresa chega sempre depois.

Em vez das tradicionais promessas de Ano Novo, portanto, há espaço para as “pró-metas”. Elas são mais que intenção. Significam processos claros e simplificados, indicadores transparentes, acompanhamento contínuo e times capacitados para avançar, preparando as pessoas para agir o quanto antes.

Sim, há urgência. De acordo com a “PwC CEO Survey 2025”, a alternativa para se manter competitivo é acelerar a transformação. O estudo realizado com quase 5 mil líderes empresariais de 100 países identificou que – na visão de quase metade dos entrevistados no Brasil – suas empresas não serão viáveis por mais de 10 anos, se mantiverem o rumo atual.

E não é indicado esperar muito para agir. Na visão dos líderes, a falta de mão de obra qualificada, um ativo que leva tempo para ser aperfeiçoado, tem maior potencial de gerar perdas financeiras que instabilidade macroeconômica, riscos cibernéticos, mudanças climáticas e até inflação.

Nessa realidade, nem sempre se sobressai quem apenas prevê o futuro. Vence quem responde melhor às novas demandas e se adapta. A estratégia deixa de ser um simples evento anual em que os executivos se reúnem em um hotel com dinâmicas de grupo e refeições espetaculares para pensar a empresa. Quando a revisão dos planos é pontual, não resiste ao primeiro choque. Precisa ir além, utilizando o aprendizado diário de cada um para lidar com erros, realocar recursos e ajustar o plano em pleno voo.

Fazer pró-metas para 2026 envolve estabelecer objetivos factíveis e comunicar com clareza para que os times entendam a mensagem e respondam todos os dias a esse novo futuro – e às metas estipuladas. O abismo entre o topo e a ponta ainda é um dos maiores gargalos da gestão organizacional na hora de transformar as promessas em uma cultura pró-meta.

Falta diálogo e direção. Na área de Supply Chain, um estudo global da Gartner de 2024 indica que apenas 29% das mais de 500 organizações escutadas têm desenvolvido pelo menos três das cinco frentes fundamentais listadas pela consultoria americana para se manterem competitivas: agilidade, resiliência, regionalização, ecossistemas integrados e estratégias conectadas.

Os colaboradores também precisam se interessar pela mudança e entender como fazer diferente. Sete a cada dez profissionais não compreendem o próprio papel na transição, gerando falta de engajamento e resistência às novidades.

Ser pró-meta é uma via de mão dupla, em que todos os envolvidos são responsáveis. A Maersk, por exemplo, tem se dedicado a passar de gigante do transporte marítimo a integradora logística global. No entanto, o CFO da companhia, Patrick Jany, alerta para o risco de sistemas apenas teóricos: se a inovação não for prática nem atender às reais necessidades, os colaboradores priorizam alternativas manuais, matando a produtividade.

Não se trata apenas de correr para implantar tecnologia. É necessário garantir que a organização esteja preparada para responder com agilidade. Em 2026, não basta perseguir a inovação. É preciso estruturar, medir e sustentar a mudança. Você faz promessa ou pró-meta?

**Thomas Gautier tem duas décadas de experiência em grupos internacionais e assumiu como CEO do Freto em 2021. O executivo iniciou sua carreira na França e tornou-se CFO da Repom, no Brasil, em 2013. Em 2017, virou diretor-geral da Repom e, em 2018, passou a ser Head de Logística do Grupo Edenred, quando, em sua gestão, o Freto nasceu.