Como a gestão por objetivos e resultados ajuda líderes a separar ruído de resultado

Dentre os problemas mais recorrentes que vejo nas organizações destaco os “ruídos”. Eles surgem na comunicação, nas prioridades, nas expectativas que não se encontram. Equipes capacitadas, bem-intencionadas e permanentemente atarefadas acabam empurrando a empresa para rumos distintos. Ao final do mês ou do trimestre, todos se dedicaram intensamente, estiveram em inúmeras reuniões e responderam a uma enxurrada de mensagens. Ainda assim, o impacto concreto foi quase nulo. Ao ler isso, quantos se reconhecem nessa situação?

Novas áreas, novas camadas de liderança, rituais e narrativas estratégicas com o toque de cada um são algumas das razões para o problema. Cada pessoa passa a agir com base na própria leitura do que é mais importante. O desafio não está na pluralidade de perspectivas, mas na falta de um mecanismo que organize essas visões em torno de metas comuns. Sem essa estrutura, o esforço coletivo se dispersa e o tal ruído se sobrepõe ao resultado.

Começa com os gestores acreditando terem sido claros sobre o que esperam, os times certos que compreenderam as demandas, até que as entregas provam o contrário. Intenções pouco explicitadas abrem espaço para interpretações excessivamente livres. Objetivos bem definidos diminuem esse risco porque obrigam a organização a explicitar, de maneira direta, o que precisa evoluir naquele período. Quando o objetivo é inequívoco, as conversas deixam o plano conceitual e passam a tratar de contribuições reais.

Outro problema recorrente nasce do choque entre prioridades que disputam atenção. Quando falta um alinhamento estrutural, cada área passa a operar a partir das próprias urgências. Tudo faz sentido só que isoladamente, não para o conjunto.

É nesse ponto que um modelo de gestão orientado por OKRs (Objetivos e Resultados-Chave) atua como um verdadeiro filtro estratégico. Ele força decisões, explicita renúncias e organiza o foco coletivo. Se uma iniciativa não move o objetivo central, ela naturalmente sai de cena por mais interessante ou sedutora que pareça.

Resultados bem estabelecidos exercem um papel ainda mais relevante nesse processo. Eles criam uma linguagem comum entre áreas distintas e definem critérios objetivos de avanço. As discussões deixam de se apoiar em percepções individuais ou discursos subjetivos e passam a se basear em fatos. Sai o “parece que estamos indo bem” e entra o progresso mensurável, visível e, principalmente, compartilhado. Isso diminui atritos improdutivos e canaliza a energia das equipes para resolver questões concretas.

Para finalizar, trago ainda um problema, que pode ser considerado discreto ou menor, porém também é prejudicial: o das expectativas não declaradas. Muitas tensões entre colaboradores não decorrem de má execução, mas de expectativas que nunca foram colocadas em palavras. Quando objetivos e resultados esperados estão explícitos, a relação se torna mais transparente. Cada time entende seu papel no todo, sem depender de vigilância constante ou microgestão. A autonomia cresce, sem que o foco se perca.

Sabidamente alinhar objetivos não elimina conflitos. Divergências são naturais em organizações saudáveis. O que se transforma é a natureza do conflito. Com clareza sobre o destino, o debate deixa o campo pessoal e migra para o estratégico. Não se trata mais de “minha área versus a sua”, mas de “qual escolha nos aproxima mais do objetivo comum?”. Essa mudança de perspectiva impacta profundamente a cultura.

Para que esse modelo se sustente, porém, é necessário que avancemos em maturidade na liderança. Clareza demanda coragem. Coragem para priorizar, para recusar iniciativas, para tornar escolhas visíveis e para ajustar a rota quando os resultados indicam outro caminho. Sem transparência e acompanhamento contínuo, qualquer sistema se reduz a mais um ritual vazio - e o ruído volta a prevalecer.

Em um cenário corporativo cada vez mais veloz, fragmentado e ruidoso, filtrar interferências deixou de ser apenas um desafio operacional e passou a ser uma competência estratégica. Quando os objetivos são claros e os resultados guiam as conversas, a colaboração deixa de ser um esforço artificial. Ela se torna um efeito natural de todos saberem, com precisão, para onde estão indo e por qual motivo.

Pedro Signorelli é um dos maiores especialistas do Brasil em gestão, com ênfase em OKRs. Já movimentou com seus projetos mais de R$ 2 bi e é responsável, dentre outros, pelo case da Nextel, maior e mais rápida implementação da ferramenta nas Américas.