Por que a crise de engajamento começa na liderança

A crise de engajamento que hoje se intensifica nas organizações vem sendo atribuída, de forma recorrente, à suposta falta de interesse dos colaboradores. A análise cuidadosa desse fenômeno, porém, aponta para outra direção. O centro do problema não está na ponta, mas na liderança: o desengajamento emerge quando as equipes não compreendem o propósito do trabalho, não percebem coerência entre o que é comunicado e o que é praticado internamente ou não recebem orientação clara sobre como executar suas funções. O que muitas vezes se interpreta como apatia individual é, na verdade, o reflexo de estruturas de gestão que falham em oferecer direção, estabilidade e previsibilidade.

Estudos globais reforçam essa visão. De acordo com o relatório “State of the Global Workplace 2025”, da Gallup, apenas 21% dos profissionais no mundo se declaram engajados. Essa taxa representa não apenas uma queda em relação aos anos anteriores, mas também um prejuízo estimado de US$ 438 bilhões em produtividade, o que evidencia que o problema não decorre da falta de comprometimento das equipes, mas de lideranças que não estruturam rotinas de acompanhamento nem fornecem clareza suficiente para que o trabalho seja realizado de forma segura e autônoma. Empresas que adotam práticas de gestão baseadas em feedback contínuo e definição precisa de metas, por outro lado, registram aumento de 18% na produtividade e redução de 23% na rotatividade, indicando que intervenções gerenciais consistentes podem gerar resultados expressivos.

O impacto da falta de coerência gerencial é direto e mensurável. Equipes desorientadas operam em ambientes de insegurança psicológica, condição que reduz motivação, aumenta estresse e amplifica a sensação de instabilidade. O engajamento não surge de discursos inspiradores ou de campanhas motivacionais pontuais, mas de processos consistentes que organizam prioridades, tornam expectativas claras e constroem previsibilidade no dia a dia. Líderes reativos, sobrecarregados ou desconectados da execução cotidiana tendem a reforçar ciclos de incerteza, e nenhum profissional consegue sustentar motivação em contextos em que as diretrizes mudam com frequência ou em que o reconhecimento ocorre apenas em momentos de crise.

É importante desmistificar a ideia de que o desengajamento seja resultado de fragilidade das novas gerações. Em ambientes instáveis, até profissionais experientes têm sua motivação comprometida, o que evidencia que o problema não está nas características individuais, mas nas condições de gestão. A falta de líderes capazes de ensinar, corrigir e acompanhar de forma consistente cria lacunas que nenhuma competência técnica consegue preencher. O foco não deveria estar no colaborador que “não entrega”, mas na liderança que delega sem orientar, cobra sem estruturar e falha em garantir suporte adequado para que a execução aconteça de forma sustentável.

Soluções práticas existem e exigem mudanças de mindset e cultura. Um modelo de liderança eficiente funciona como mediador entre estratégia e operação. O conceito de “professor de execução” ilustra bem essa abordagem: líderes que acompanham de perto, ajustam expectativas, corrigem rotas com clareza, fornecem feedback contínuo e reconhecem avanços. Isso demanda disciplina gerencial, domínio técnico e compromisso com a formação das equipes, mas o retorno é significativo: trabalho mais estruturado, metas atingidas com consistência e equipes motivadas.

Portanto, a crise de engajamento deve ser compreendida como consequência direta da qualidade da gestão. O engajamento deixa de ser responsabilidade individual e passa a ser analisado como produto de ambientes estruturados, processos claros e lideranças consistentes. Para reverter esse cenário, organizações precisarão investir em modelos de gestão que priorizem clareza, acompanhamento, previsibilidade e coerência. Só assim será possível liberar o potencial das equipes e construir ambientes onde desempenho sustentável seja regra, e não exceção.

Outro ponto importante é que a transformação cultural necessária para aumentar o engajamento deve incluir indicadores de desempenho que não se limitem a metas quantitativas, mas que considerem também fatores de saúde organizacional, bem-estar e desenvolvimento profissional. Ambientes onde o feedback é estruturado, o aprendizado é valorizado e os sucessos são reconhecidos de forma contínua tendem a gerar ciclos virtuosos de engajamento e produtividade, criando uma vantagem competitiva que vai muito além do curto prazo.

*Marcelo Caetano é empresário e sócio do Grupo VendaMais. Tem 30 anos de experiência, é especialista em transformação comercial. Reconhecido por vendas, liderança e transformação digital. Já treinou mais de 100 mil profissionais e é autor de três livros.