Durante décadas, empresas acreditaram que vender mais era sinônimo de lucrar mais. Essa lógica, embora sedutora, mascara um erro estrutural que atravessa setores e tamanhos de negócio: políticas comerciais frouxas, sem critérios claros de preço, prazo e risco. É o tipo de vazamento que não aparece no balanço, mas que, silenciosamente, drena o resultado e destrói o EBITDA. Em tempos de crédito caro, margens comprimidas e volatilidade econômica, esse descuido não é apenas um problema operacional, é uma ameaça estratégica.

O desequilíbrio entre o comercial e o financeiro costuma nascer de uma cultura de improviso. No esforço de “fechar o mês”, vendedores recebem autonomia sem parâmetros e gestores flexibilizam condições em nome do volume. Descontos são concedidos sem análise de rentabilidade, prazos são estendidos sem avaliação de risco, e exceções viram rotina. O resultado é previsível: clientes com perfis semelhantes pagam preços diferentes, o fluxo de caixa se desorganiza e o lucro evapora. Esse comportamento revela não apenas falhas de processo, mas uma ausência de governança que enfraquece a sustentabilidade da operação.

O impacto dessa distorção pode ser mensurado. Um estudo da Harvard Business Review mostra que empresas que alinham suas políticas comerciais e financeiras podem aumentar em até 15% a margem operacional sem precisar vender mais. Já dados da Deloitte indicam que organizações com processos de precificação estruturados têm 35% mais chances de atingir metas de rentabilidade e manter margens estáveis, mesmo em períodos de retração. A diferença está na disciplina: quando cada desconto, prazo e condição segue critérios objetivos e transparentes, o negócio ganha previsibilidade e fôlego.

No entanto, essa mudança exige mais do que números, exige uma mudança de mentalidade. Vender bem não significa apenas gerar volume; significa vender com margem, método e propósito. Ainda assim, muitos executivos resistem à adoção de políticas comerciais mais estruturadas, sustentando o argumento de que regras claras poderiam “engessar” o time de vendas. Trata-se de uma leitura equivocada: quando bem definidas, as diretrizes comerciais não limitam, elas empoderam.

Por exemplo, um vendedor que conhece a faixa de desconto permitida por segmento, compreende o impacto do prazo sobre o fluxo de caixa e tem clareza dos parâmetros de rentabilidade negocia com segurança, autonomia e inteligência. Essa previsibilidade fortalece a argumentação do time de vendas, aprimora a tomada de decisão e aumenta a confiança do cliente, que percebe coerência e profissionalismo nas práticas da empresa.

O problema, na maioria das empresas, não está na falta de ferramentas, mas na falta de método. Ainda prevalece uma cultura de centralização, onde decisões são tomadas “no instinto” por diretores e gerentes pressionados por metas imediatistas. Essa prática impede a formação de uma cultura de rentabilidade e transforma o comercial em uma máquina de apagar incêndios. O preço desse improviso é alto: margens corroídas, caixa pressionado e uma equipe que aprende que “o fim do mês justifica os meios”.

Boas práticas, no entanto, mostram que é possível unir método e agilidade. Empresas de alta performance adotam matrizes de preço e desconto por segmento, vinculam políticas de prazo ao risco de crédito e estruturam rituais curtos de revisão entre líderes comerciais e financeiros. Esses encontros mensais ou semanais transformam o debate sobre rentabilidade em rotina, não em exceção. Além disso, estratégias como combos de produtos que elevam margem e bonificações atreladas à lucratividade, e não apenas ao volume, recompensam o comportamento certo e geram disciplina de execução.

Ignorar esse alinhamento tem consequências de longo prazo. Empresas que vivem em ciclos de exceções perdem controle sobre o mix rentável, fragilizam o caixa e tornam-se reféns de clientes pouco lucrativos. A falta de método abre espaço para decisões emocionais, distorce metas e impede a criação de uma cultura orientada a resultados sustentáveis. Nesse contexto, o EBITDA deixa de ser apenas um indicador contábil e passa a ser o termômetro da maturidade da gestão.

No fim, a lição é simples, mas difícil de aplicar: é preciso coragem para trocar o improviso pela disciplina. Alinhar o comercial ao financeiro não é um capricho administrativo, é uma medida de sobrevivência em mercados competitivos. Empresas que tratam preço, prazo e risco como variáveis estratégicas conseguem prever, proteger e crescer com consistência. As demais continuam vendendo muito e lucrando pouco, reféns de políticas que confundem movimento com progresso.

*Marcelo Caetano é empresário e sócio do Grupo VendaMais. Tem 30 anos de experiência, é especialista em transformação comercial. Reconhecido por vendas, liderança e transformação digital. Já treinou mais de 100 mil profissionais e é autor de três livros.