O paradoxo da IA no RH: equilíbrio entre sofisticação e o básico

Nos últimos meses, tenho conversado com profissionais de RH de referência para trocar ideias sobre um dos temas mais estratégicos do nosso tempo: a adoção da Inteligência Artificial na gestão de pessoas.

A última dessas conversas, com o time de uma grande empresa do setor de seguros, reforçou uma percepção que vem se repetindo em diferentes contextos: enquanto avançamos em soluções sofisticadas, como omnichannel, IA generativa, automações e desenvolvimento de produtos ligados ao core business, seguimos enfrentando obstáculos elementares relacionados a dados.

Falta de centralização de informações, ausência de padronização, dificuldade no cruzamento de dados simples e baixa governança sobre o uso e acesso às informações organizacionais ainda limitam o verdadeiro potencial dessas soluções.

Como bom curioso sobre fenômenos que moldam a consolidação de inovações, sei que retrocessos ou fragilidades contextuais fazem parte do processo. E foi justamente a busca por entender melhor essa contradição que me levou a escrever este artigo.

A evolução é assimétrica e isso é parte do processo

Segundo a Harvard Business Review (2023), transformações digitais raramente seguem uma linha reta. No artigo “Why Digital Transformations Are So Difficult”, os autores destacam que a tecnologia costuma evoluir mais rápido do que a cultura organizacional e a infraestrutura que deveriam sustentá-la. Essa constatação ajuda a explicar por que nós, no RH, já exploramos IA em patamares avançados, mas ainda tropeçamos em desafios básicos de dados.

A MIT Sloan Management Review chama isso de Innovation Readiness Gap: o descompasso entre o que é tecnicamente possível e o que a organização está, de fato, pronta para operacionalizar.

E os números confirmam o cenário. O estudo “The State of AI in 2023”, da McKinsey, mostra que, embora 55% das empresas já utilizem IA em alguma função, apenas 21% possuem uma estratégia clara de dados, o que explica a baixa confiança na qualidade dessas informações.

Essas evidências sugerem que a tensão entre sofisticação tecnológica e limitações estruturais não são um sinal de erro, mas uma condição natural da transformação. O que nos resta, portanto, é abraçar essa “contradição existencial” e seguir adiante.

Skills: o elo estratégico para o RH

Dentro dessa jornada, um dos temas que mais ganha relevância é o de skills. Tenho refletido e aprendido sobre como a governança de habilidades se tornou um dos pilares fundamentais para decisões em todas as etapas da jornada das pessoas e pode nos ajudar a remediar essa situação.

Adotar uma abordagem Skills First significa olhar profundamente para a força de trabalho, compreender os caminhos que trouxeram as pessoas até aqui e desenhar os que as levarão a um futuro de valor. Na prática, isso envolve identificar forças, mapear potenciais de desenvolvimento e, a partir daí, planejar estratégias de reskilling e upskilling, estimular a mobilidade interna com intencionalidade e sustentar a capacidade produtiva da organização no médio e longo prazo.

Esse olhar não apenas potencializa a performance, mas também fortalece a permanência das pessoas na organização. Com dados simples, conseguimos entender o momento certo para as movimentações, propor novos desafios e aproveitar ao máximo o talento individual, ao mesmo tempo em que entregamos o melhor que a empresa pode oferecer.

Tenho aprendido bastante com as organizações que estão na vanguarda desse movimento, como a Kipon, startup brasileira de tecnologia voltada à gestão de pessoas que possui uma abordagem que vale o conhecimento.

O papel do RH nessa transformação

A conclusão a que chego é clara: estamos vivendo uma transição concreta. O RH aprende a caminhar com um pé na inovação e outro na fundação. É justamente essa capacidade de articular tecnologia, dados e estratégia humana que reposiciona nossa área como peça-chave na construção de organizações sustentáveis e de excelência.

De forma pessoal, compartilho a provocação que tenho feito a mim mesmo todos os dias:

não basta apenas acompanhar a transformação, nosso papel é liderá-la com consciência, ousadia e repertório tecnológico.

E você, como tem vivido essa jornada com IA, dados e habilidades? Essa tensão entre a sofisticação e o básico também aparece no seu contexto?

Vic Marchiori é diretor de aprendizado e desenvolvimento na CI&T, onde lidera iniciativas de inovação em Pessoas e gestão de portfólio digital como Value Stream Owner (VSO). Com uma trajetória marcada pelo “caos criativo”, atua na criação de soluções escaláveis para o negócio e na descentralização da inovação dentro do RH. Entusiasta do aprendizado contínuo, acredita que os maiores ensinamentos vêm das tentativas que não deram certo e faz questão de compartilhar diariamente suas experiências com os times que lidera.