Sucessão familiar nas empresas: obstáculos e como superá-los

Empresas familiares e o dilema da sucessão: por que as organizações ainda têm dificuldade de lidar com o assunto?

André Freire, sócio-diretor da EXEC, faz uma análise profunda sobre esse cenário no Brasil e traz dicas de como implementar um processo que garanta o futuro da empresa com sabedoria e serenidade

Imagine-se na seguinte situação: cria-se uma empresa que se tornou uma marca reconhecida, com tradição no mercado e respeito na comunidade. No entanto, após 30 anos de trabalho, o fundador se depara com uma encruzilhada comum a muitas companhias familiares: a sucessão familiar. É um momento que exige muita reflexão, pois escancara um dilema importante: em um mercado cada vez mais dinâmico, a receita de sucesso pode não ser mais capaz de garantir que um negócio se perpetue no futuro.

É natural que a discussão sobre a sucessão familiar inclua boas doses de tensão, confrontos, disputas e incertezas. Afinal, na hora de planejar a nova geração de gestores, fica sempre a dúvida: apostar em um terreno seguro ou em um nome disruptivo? Eleger um gestor de dentro da família ou buscar um executivo de mercado? Essas questões certamente pairam na cabeça dos fundadores de grandes negócios no Brasil.

Segundo André Freire, sócio-diretor da EXEC, consultoria especializada em recrutamento e desenvolvimento de altos executivos e conselheiros, é fundamental pavimentar o caminho da mudança. “Meus muitos anos de experiência em sucessão familiar mostram que começar a pensar cedo na nova geração - seja ela criada dentro da família ou captada entre executivos do mercado - é importante para garantir o futuro da organização. No entanto, nem sempre é isso o que acontece”, analisa.

Importância do conselho consultivo

Por mais visionário que seja um fundador ou grupo de fundadores, é quase impossível comandar e manter uma grande companhia competitiva sem algum tipo de olhar externo, na visão de Freire. “Conselheiros e consultores podem ser o primeiro passo para uma sucessão saudável e planejada, que deve incluir mentoria, avaliações de competências (assessment), assessoria, desenvolvimento e acompanhamento dos talentos identificados como futuros líderes”, ressalta.

A empresa pode ser familiar, mas as soluções não podem ser caseiras, segundo especialista. A ausência de estruturas de governança e a falta de um planejamento formal da sucessão ajudam a explicar a alta taxa de insucesso dos negócios familiares. Nos Estados Unidos, segundo o Williams Group, a maior parte das famílias não consegue manter a riqueza gerada por seus antepassados. Conforme o levantamento, 70% das famílias perdem a riqueza conquistada na segunda geração; na terceira, esse índice sobe para 90%.

Embora não haja estatística para o Brasil em relação à transferência de negócios e fortunas de uma geração para outra, os negócios familiares são parte muito relevante de nossa economia. Hoje, 90% das empresas brasileiras têm capital familiar – esses negócios geram 75% dos empregos no país e movimentam cerca de 65% do produto interno bruto, segundo dados do IBGE.

Por isso, a sucessão familiar é um tema relevante para o país como um todo e já foi vivenciado por gigantes como Votorantim, Magazine Luiza, Natura, Grupo Boticário, Gerdau, Riachuelo, Randon, entre outras. “O êxito dessas empresas no processo mostra que não existe uma receita infalível: talentos de dentro e de fora da família podem ter condições de levar negócios a um patamar ainda maior”, reforça André.

E quando a família não tem sucessores naturais?

Muitas vezes, a empresa se vê diante do desafio da sucessão familiar sem que exista um “candidato ideal” ou um “predestinado” ao cargo máximo. “Ao contrário do que acontecia no passado, quando herdeiros na casa dos 40 anos de idade se viam pressionados a assumir a gestão, isso não é mais necessariamente uma regra. Hoje, muitos se dedicam a outras atividades”, destaca.

O fato de a nova geração dizer “não” à sucessão muitas vezes pega os atuais gestores de surpresa. E a experiência mostra que “forçar” alguém a assumir o negócio construído pelos pais ou avós pode não ser a melhor estratégia. “Afinal, se a pessoa está destinada a ganhar o Oscar e os holofotes internacionais, certamente ela não será feliz nem atingirá seu completo potencial trabalhando em horário comercial, sob as luzes frias de um escritório”, diz o sócio-diretor da EXEC. Por exemplo, Walter Salles, diretor do filme Ainda Estou Aqui, que levou a estatueta este ano, é herdeiro do banco Itaú. Seu “net worth”, segundo a Forbes, é de US$ 4,3 bilhões.

É uma grande mudança de paradigma, na visão de Freire. “Não tem mais isso de ‘senta aí, não reclama e faz’. Há uma valorização maior do propósito profissional e do equilíbrio entre a vida pessoal e familiar. Essa nova geração não se sente mais na obrigação de continuar o legado da família pelo simples fato de querer fazer outra coisa e ser feliz”.

CEO profissional e sinergia com a empresa

A escolha de um CEO profissional é um movimento estratégico de grande impacto em qualquer organização, mas nas empresas familiares esse processo exige ainda mais atenção e sensibilidade, conforme André. “Não se trata apenas de selecionar um executivo com competências técnicas e visão de mercado, mas sim de garantir uma profunda sinergia entre os valores pessoais do líder, da cultura da organização e o momento da família empresária”, reforça.

O CEO profissional que ingressa em uma empresa familiar precisa não apenas navegar pelos desafios do ambiente competitivo externo, mas também compreender as dinâmicas internas, que muitas vezes envolvem laços emocionais, heranças simbólicas e a coexistência de múltiplas gerações com visões distintas de futuro.

Nesse contexto, o alinhamento cultural se torna tão relevante quanto a competência técnica. “Um bom fit cultural favorece a construção de confiança com os membros da família, facilita o engajamento dos stakeholders e contribui para a perenidade da cultura organizacional – que, nas empresas familiares, costuma ser um dos principais ativos intangíveis”, avalia Freire.

Mais do que preencher uma posição estratégica, a nomeação de um CEO externo deve ser encarada como uma aliança baseada em valores compartilhados, respeito mútuo e propósito comum. “O sucesso dessa escolha depende não apenas da habilidade do executivo em liderar transformações, mas também da capacidade da família empresária em acolher e sustentar essa liderança com clareza de papéis, governança bem estruturada e comunicação transparente”, complementa.

Governança e mediação

A sucessão familiar mostra, na prática, que não há uma fórmula mágica, mas existem métodos, abordagens e ferramentas que contribuem para o sucesso e a longevidade dos negócios. “Seja com um herdeiro assumindo como CEO ou em outra posição de liderança executiva, como acionista ou conselheiro, o fato é que eles necessitam de um preparo mínimo. O processo sucessório precisa ser personalizado, considerando o contexto específico da empresa e da família”, enfatiza André.

Não é raro as relações familiares e a emoção se misturarem ao processo decisório, com prejuízo à estruturação de um plano eficaz para a continuidade do negócio, segundo ele. “Nesse contexto, a atuação de um consultor, mentor ou coach externo é essencial para minimizar o impacto emocional da sucessão e tirar o tema da subjetividade. O mediador atua justamente para evitar que disputas interfiram no funcionamento da empresa, servindo como um ponto neutro para equilibrar interesses e facilitar diálogos produtivos”.

Cabe a ele, de acordo com Freire, facilitar o diálogo entre as partes, garantindo que as decisões sejam tomadas com base em critérios objetivos. Um dos pilares desse processo é a definição de regras claras e documentadas. “Em uma sucessão de pai para filho, por exemplo, um grande desafio pode ser o convívio entre duas gerações”, pontua o sócio-diretor da EXEC.

Não é incomum a geração anterior ainda dar “pitacos” nas decisões atuais, gerando tensão. “A mediação pode separar as ‘searas’ de cada um: uma pessoa pode ficar com a estratégia e a outra com a financeira, por exemplo. O trabalho de mentoria também prevê questões relacionadas à cultura e à aceitação interna. A empresa pode enfrentar resistência de funcionários, clientes e outras partes que não estão prontas para aceitar um novo líder. Isso acontece porque a cultura do “dono” é a regra aceita. É um vício que todo fundador, sucessor, mediador ou coach devem se unir para combater. A empresa jamais pode ser confundida com o “CPF” do fundador”, analisa André.

Dicas para planejar a sucessão familiar com sabedoria

Para Freire, não existe uma receita pronta de sucessão familiar, mas há boas práticas que podem ajudar a conduzir esse processo com mais serenidade, visão e responsabilidade.

Confira algumas delas:

Entenda qual é o seu ponto de partida. Faça um mapeamento detalhado do seu contexto atual se fazendo algumas perguntas: quais são os principais desafios estratégicos? Meu plano de longo prazo é sólido? Qual é o estágio atual da empresa? Além disso, avalie os ativos humanos disponíveis - você tem filhos ou herdeiros próximos? Eles têm interesse real no negócio familiar? Meus familiares têm perfil e competências para liderar?

Se há herdeiros com interesse, inicie uma trilha de desenvolvimento. Faça uma análise estruturada de competências (assessment) e crie um plano de desenvolvimento com base em lacunas técnicas, emocionais e comportamentais. Priorize aspectos como vivência externa (experiência de mercado), mentoria com líderes internos e externos, além de formação em governança e finanças empresariais.

Se não há interesse na gestão, mas o vínculo permanece. O que fazer? Invista em uma trilha para formar bons acionistas e conselheiros estratégicos. Use coaching, educação executiva e exposição ao conselho para preparar os herdeiros para tomar decisões de longo prazo com responsabilidade. Lembre-se: nem todo herdeiro precisa ser CEO! Ser um bom acionista é, muitas vezes, mais valioso.

Se o caminho escolhido for um CEO profissional, não negligencie o fit cultural. Avalie com rigor o alinhamento de valores e estilo de liderança com a família e com a cultura da empresa. Prepare o terreno: o sucesso dessa liderança dependerá tanto da competência do executivo quanto da capacidade da família de abrir espaço real para ele atuar. Dica extra: defina papéis claros - o que compete à família (conselho, visão e patrimônio) e o que é de responsabilidade do CEO (execução, liderança e operação).

Formalize a governança e conte com mediação especializada. Crie ou fortaleça seu conselho consultivo ou de administração. Estabeleça critérios objetivos e documentados para a sucessão. Conte com mentores, mediadores ou consultores externos para manter o processo neutro e fluido, sobretudo quando há conflitos de geração, ego ou expectativas desalinhadas.

Atenção aos riscos mais comuns. Forçar a sucessão com herdeiros sem interesse pode gerar frustração, conflitos e até depressão. Procrastinar a discussão da sucessão é uma das maiores ameaças à longevidade da empresa. E, por fim, confundir a figura do fundador com a empresa é um erro perigoso - a organização precisa sobreviver ao CPF do fundador.

Comece o processo de sucessão hoje mesmo, mesmo que você não tenha todas as respostas. O melhor momento para começar a planejar a sucessão foi ontem e o segundo melhor é hoje. Não espere uma crise para começar esse processo. Como mostram os exemplos de gigantes como Magalu, Gerdau e Natura, o sucesso está em preparar o terreno, e não em improvisar no momento da transição.

Para Freire, quando a sucessão familiar é bem conduzida, o legado da empresa se transforma em futuro. “Não tem como não pensar nisso com cuidado”, conclui.