Roberto Santos fala sobre o crescimento da Porto no ITC Latam

Roberto enfatizou que a inovação sempre esteve presente no DNA da companhia, mas esse processo torna-se possível, na maioria das vezes, quando se faz necessário a busca por soluções de problemas. “As grandes soluções de inovação acontecem quando se tem um problema e precisa de uma solução. A Azul Seguros foi praticamente isso. Ela operava no Brasil há muito anos através de uma empresa francesa que não pretendia continuar no país, a Porto a comprou pela oportunidade do negócio, mas enfrentou uma questão: o que fazer com uma seguradora de automóvel pequena, que foi comprada pela maior seguradora de automóvel do mercado? Desenvolvemos a estratégia de ser um segundo produto. O Corretor ofertava a Porto Seguro como primeiro produto, mais completo, com mais serviços agregados e se o cliente sinalizasse que precisava de algo a um preço menor, nós oferecíamos o genérico da Porto, a Azul Seguros. A estratégia deu certo e a seguradora, que tinha 80 mil veículos segurados quando foi adquirida pela Porto, hoje conta com mais de 2 milhões e 200 mil carros segurados”, disse.

Quando questionado sobre o papel do corretor de seguros no processo de venda de um produto de baixo custo, com redução de coberturas e 100% digital, Santos lembrou da inserção da Azul Seguros durante o programa Big Brother Brasil. A empresa encaminhou um link para os corretores com imagens da ação, para que apresentassem para potenciais consumidores. Ele ressaltou que, na ocasião, a procura e as vendas diretas através da emissora foram muito grandes, mas a prospecção do corretor de seguros foi 10 vezes maior. Santos destacou que o papel do corretor é primordial porque ele passa segurança para o cliente.

Roberto lembrou que a Porto Seguro foi pioneira ao criar o próprio cartão de crédito para que os clientes pudessem realizar o pagamento através do mesmo, resolvendo internamente possíveis conflitos de renovações diretamente ligados às altas taxas cobradas pelas bandeiras dos demais cartões e o fato de diversas instituições bancárias oferecerem o mesmo serviço. O executivo ressaltou que posteriormente, a companhia percebeu a necessidade de sua própria reestruturação em 4 verticais. “A gente entendeu que deveria estruturar a companhia em 4 verticais de negócios: seguros, saúde e o Porto Bank, que também é uma vertical de serviços. Olhando para o nosso passado percebemos que o nosso objetivo é servir. A gente entendeu que algo que construímos dentro de casa, que é o centro de custo, poderia ser uma unidade de negócio, então, transformamos também a parte de gestão de serviços em uma operação de assistência”, concluiu.