Desafios de uma gestão de pessoas a distância

Falando, particularmente, como profissional da área de Gente e Gestão há mais de 15 anos, posso garantir que lidar com culturas fortes é um dos maiores desafios que podemos encontrar ao longo das aquisições. Quando um hospital já estabelecido é adquirido, ele não se torna automaticamente parte de uma rede. Ele não apaga sua história. A Kora tem um respeito grandioso com a marca, história e os rituais que já existem naquele hospital.

E cabe a nós da gestão entender que aquele é um local com rituais estabelecidos, onde existem heróis, histórias e processos que funcionam perfeitamente bem – e completamente diferentes dos meus. Por isso, como achar que minha cultura organizacional vai sobrepor a cultura local? Não vai! E quanto mais tempo passamos acreditando que nossos processos são soberanos, menos os colaboradores locais absorvem isso.

Muitas vezes a gente se pega redesenhando, reescrevendo, entrando na cultura do outro e dizendo que ela não será invalidada, mas que não vai ser continuada. É quase como entrar na casa de alguém e dizer “ok, a casa está arrumada, mas vou mexer nos móveis”. Não faz sentido. É preciso saber entrar na casa dos outros com maturidade, empatia e acima de tudo com muito respeito.

Já estive em unidades que têm processos consolidados, projetos melhores que os nossos. E aí, é a hora de ter humildade e dizer: “certo, o nosso não está legal. Será que dá para estabelecer o dele como o corporativo?”.

Fechado dentro de uma sala, assinando papeis, eu corro o risco de perder a sensibilidade operacional lá da ponta, de como está a operação, o colaborador da área produtiva e enxerga o valor que eu pretendo entregar. Um dos meus esforços e cuidado é esse, atuar de forma corporativa, mas mantendo a sensibilidade operacional, que isso é um alinhamento com a minha Diretora Executiva – Lorena Morelato, e reverberamos diariamente esse cuidado com a equipe, sempre trazendo a reflexão: e lá na ponta, é aplicável? Gera valor? Faz sentido?

O maior exercício diário que um gestor tem que fazer é desapegar da vaidade e da soberba. É entender que o meu processo, que parece tão bem desenhado, pode funcionar só para um hospital, mas não para todos e que por isso, precisa ser revisto, a fim de abarcar todos aqueles que trabalham na companhia. Isso é ter empatia pela operação. Ter sensibilidade operacional.

Como vou valorizar o meu colaborador, respeitando a cultura, as tradições locais, aquele ritual da unidade, sem entender que a cultura organizacional de uma região é diferente da outra? Existem estados que são conhecidos por um atendimento caloroso, cheio de conversa, e estados em que a população é mais fechada, mais contida. Eu não posso impor que um colaborador de uma região se comporte como de outra.

Por isso hoje acredito que o caminho seja primeiro trabalhar o propósito de cada líder. Não adianta começar de trás para frente, querendo fazer com que os líderes decorem quais são os valores, a missão da empresa, passar metas e avaliar desempenhos, sem antes entender quem eles são. Qual o dia a dia daquele local.

Muitas vezes tentei realizar treinamentos que seguiam um padrão, que tinham como fim impor o meu processo e as minhas crenças. Mas, com o tempo, compreendi que as informações não eram plenamente absorvidas porque aquela informação não fazia sentido para quem me ouvia. O meu maior cuidado hoje é esse, não seguir um padrão, já errei bastante, aliás qual executivo que nunca errou, hein? Aprendemos com eles, e isso nos torna mais humanos, nos aproxima da operação, pois se faz necessário entender da operação. O RH precisa entender aonde se ganha dinheiro, isso é estratégia, não somos uma instituição do terceiro setor, somos uma companhia gigante, de capital aberto que promove saúde através dos serviços prestado, por isso que precisamos entender do macro. Saber que o meu processo de um simples levantamento de necessidade de treinamento, acompanhamento de PDI, uma trilha de liderança impacta no serviço que a Rede oferece.

Hoje busco desenvolver líderes inspiradores, mas que inspirem de verdade. A primeira coisa, inclusive, que reforço é que não vou “vender o peixe” que não existe. Eu trabalho com a verdade, com a escuta ativa, em um local de acolhimento, amoroso, com afeto. Para permitir que esses líderes, em um ambiente de confiança, possam dividir comigo quem são e juntos traçaremos a roda dos caminhos que precisamos seguir para termos uma cultura sólida.

*Emanuel Araújo é Gerente Corporativo de Gente e Gestão na Kora Saúde.