Liderança 4.0 e o desafio da implementação no ambiente jurídico

No tocante ao universo jurídico, é bem verdade que se espera que o operador do direito esteja em constante atualização sobre o direito material e processual. Porém, o líder jurídico deverá acrescer a essa premissa, árdua e básica, o estudo sobre a liderança em si.

Assim, diante do desafio de transformar um grupo de funcionários em uma equipe de alta performance, faz-se necessário elaborar um plano de liderança que contemple as seguintes fases: a) elaboração de um plano de comunicação; b) conhecimento dos liderados; c) “dividir para conquistar”.

A primeira fase sugerida seria o plano de comunicação, tendo em vista a sua importância. A comunicação corporativa faz parte da imagem da empresa, sendo certo que a sua importância está atrelada a segurança transmitida aos profissionais da organização como um todo e tende a diminuir ruídos, eventualmente, criados na comunicação interpessoal ou intrapessoal.

Ao reunir um grupo numeroso de pessoas, é muito comum constatar que alguns membros podem sentir a necessidade de iniciar comentários depreciativos em relação a estrutura da empresa, ao líder ou, até mesmo, em relação a outros colegas, ponto que pode minar a sinergia do grupo e impactar na busca pela alta performance. Imperioso destacar que algumas vezes essa conduta pode ser identificada por um membro que não está intencionalmente agindo de forma nociva, comentários surgirão, por exemplo, pelo sentimento de ameaça pelos demais funcionários. Outros podem não ter a coragem de iniciar um boato, mas facilmente replicariam essas informações.

Pois bem, a comunicação corporativa garantirá que essas práticas sejam evitadas ou, ainda, conforme brilhantemente colocado pelas professoras Eliana Vianna e Maria Leonor Galante Delmas: “A centralização da informação em um setor também é um caminho. É bem verdade que não garante o desaparecimento dos boatos, mas, pelo menos, diminui sua probabilidade. ” (VIANNA; DELMAS, 2022, p. 89).

De tal modo, o líder e a empresa devem estabelecer um plano de comunicação que seja sólido, evitando ruídos, para que a energia seja voltada ao foco no resultado, que é objetivo da corporação. Assim, é imprescindível passar pela segunda fase outrora indicada, qual seja, conhecer os profissionais.

Para tanto, sugere-se que o líder solicite ao RH a lista com indicação das soft skills e hard skills, bem como a idade de cada um dos membros da equipe. A partir dessa última informação, o líder poderá catalogar as gerações existentes, inclusive, identificando ações futuras para evitar eventuais conflitos de geração na interação diária entre os membros da equipe.

Após, sugere-se, que o interessado observe em cada um dos membros eventuais características que sejam passíveis de direcionamento às atividades específicas. Ao catalogar os seus liderados, o líder terá facilidade para definição de papéis de cada profissional na equipe. A título de exemplo, identificando que um dos membros é articulado e possui facilidade com comunicação, observa-se que este poderá ser utilizado para contato com fornecedores, negociação ou atividades correlatas que valorizarão uma premissa já existente no profissional.

No tocante ao perfil, espera-se que o líder siga as premissas indicadas por David Ulrich, quais sejam: proficiência pessoal, estratégia, execução, gerenciamento de talentos e desenvolvimento de capital humano.

Nesse diapasão, o estilo de liderança mais apropriado para transformar o grupo descrito em uma equipe de alta performance deve, necessariamente, observar eventuais conflitos de geração, consoante mencionado. Haja vista que o contexto social, “os estilos de chefia e gerência vão sendo repensados, de forma a apresentar níveis mais altos de cordialidade e tolerância às diferenças”, como bem observador pelas professoras Eliana Vianna e Maria Leonor Galante Delmas.

No mesmo sentido, a modalidade de liderança sugerida é a chamada “liderança democrática”, através da qual será possível ouvir as pessoas e procurar manter o equilíbrio entre as contribuições e o resultado a ser alcançado pela empresa, este será um diferencial. Fazer com que todos sejam parte do processo é um gatilho de sucesso para a difícil missão de manter a equipe engajada durante um projeto.

Em relação a última fase, apelidada como “dividir para conquistar”, convém salientar que o termo cunhado por Júlio César em seu livro” De Bello Gallico” (Guerra das Gálias), pode analogicamente ser utilizado ao dilema corporativo das lideranças de alta performance. Ora, administrar uma equipe já é algo naturalmente desafiador, somar a esse desafio o fato de que a equipe seria composta por muitos colaboradores que não se conhecem é conferir ao papel do líder um obstáculo que se não trasposto com a devida atenção pode não viabilizar a conquista da tão almejada alta performance.

Com efeito, uma forma de obstruir o risco e garantir o controle e efetividade da realização das tarefas a serem delegadas, seria a subdivisão da equipe.

De acordo com Andrew S. Grove, CEO da Intel por 17 anos, uma liderança efetiva pressupõe que o líder seja responsável pela supervisão de seis a oito funcionários, no máximo. Acolhendo tal premissa e aplicando-a ao grupo de 30 pessoas, por exemplo, sugere-se a criação de 6 grupos com 5 membros cada, estabelecendo que um membro de cada conjunto será sub-líder do respectivo grupo. Assim, o líder, a priori, supervisionaria de forma direta apenas os 6 sub-líderes e cada um deles seria responsável por quatro profissionais.

A esse respeito, sobraria, inclusive, uma margem para que uma dessas sub-equipes cresça e ganhe independência ao atingir entre 6 e 8 membros sob supervisão.

Por fim, após ter percorrido as fases supramencionadas, o líder terá condições de atribuir os papéis fundamentais a serem desenvolvidos na equipe, permitindo um ambiente em que as pessoas sejam parte do processo e efetivamente utilizadas, balizando as soft skills e hard skills de cada um dos membros, alcançando a tão almejada equipe de alta performance e conseguindo concluir os respectivos projetos com menor tempo e custo, aumentando, gradativamente, a qualidade.

Autora: Nina Moreno Oliveira de Carvalho- advogada, pós-graduada em Direito Processual pela Pontifícia Universidade Católica. Especialista em Direito Bancário pela Escola Superior de Advocacia - ESA, entre outros cursos correlatos. Especialista em Mediação pelo Instituto Annie Dymetman. Graduada em Direito pela São Judas Tadeu – USJT. Atua na área bancária e de recuperação de crédito como Diretora Jurídica no Vigna Advogados Associados.

Sobre o escritório:

Fundado em 2003, o VIGNA ADVOGADOS ASSOCIADOS possui sede em São Paulo e está presente em 9 estados do Brasil. Atualmente, conta com uma banca de cerca de 200 advogados, profissionais experientes, inspirados em nobres ideais de justiça. A capacidade de compreender as necessidades de seus clientes se revela em um dos grandes diferenciais da equipe, o que permite desenvolver soluções econômicas, ágeis e criativas, sem perder de vista a responsabilidade e a qualidade nas ações praticadas.