Sócios à beira de um ataque de nervos*

Unir forças para alcançar um objetivo é prática encontrada nos primórdios da existência humana. Na Roma Antiga começaram a ser formalizadas as primeiras “sociedades civis” em que, preferencialmente, parentes se uniam em prol de alguma atividade não necessariamente com foco comercial. O acordo restringia-se à união. Não havia direitos e deveres definidos e nem ao menos divisão patrimonial.

Como o crescimento do comércio, principalmente na época das grandes navegações, os parâmetros das sociedades também mudaram. Já não eram sempre familiares, tinham cada vez mais foco comercial e, nos acordos entre sócios começaram a ser registrados os investimentos e a divisão patrimonial. Foram tantas modalidades de sociedade que surgiram ao longo da história, que poderíamos falar horas sobre os modelos surgidos e as mudanças comportamentais e legais ao longo dos séculos.

Por mais que tenham mudado os modelos econômicos e a dinâmica social, um ponto permaneceu como o calcanhar de Aquiles das sociedades, principalmente das pequenas e médias empresas: os critérios equivocados para se escolher um sócio e os conflitos gerados durante toda a vida da empresa a partir desse equívoco inicial.

Segundo uma pesquisa divulgada em outubro de 2018 no jornal da USP, dados do IBGE e do Sebrae indicam que aproximadamente 90% das empresas brasileiras têm origem familiar. E são justamente nas empresas familiares que a questão do alinhamento societário é mais complicada. Mas vamos primeiramente falar das sociedades em geral para depois entrar no caso específico das empresas familiares.

As sociedades costumam ser montadas com muita pressa e sem fazer as perguntas certas. Os empreendedores se apaixonam por uma ideia e essa paixão os une para tocarem juntos um negócio. Paixão é importante? Claro que sim, mas não é só isso. Essa atmosfera inebriante que se forma ao redor de uma ideia pode levar a casamentos que, com um pouco mais de pé no chão, não resultariam nem em um flerte.

Quando inicio um trabalho de alinhamento societário a primeira pergunta que faço para os sócios em conflito é: por que você escolheu o fulano como seu sócio? A maioria das respostas se divide em: porque é uma pessoa de confiança; porque somos amigos há tempo; porque é meu irmão; porque é meu pai; porque ele tinha o dinheiro que eu não tinha, porque já trabalhamos juntos. Claro que empatia e confiança contam e dinheiro também. Mas não é só isso.

Quando faço as perguntas corretas para se fazer um “processo seletivo”, sim a escolha de um sócio precisa passar por um processo seletivo, as respostas costumam ou ser um tímido não ou um silêncio ensurdecedor. São perguntas como:

Se ele não fosse seu amigo – ou parente – e você tivesse que escolhê-lo pela contribuição técnica que ele pode dar ao negócio ou pelo conhecimento que ele tem de gestão, você o teria como sócio?

Você sabe qual a situação jurídica pessoal do seu sócio – processos trabalhistas anteriores, se deve pensões ou ao INSS ou outra pendência que possa resvalar na empresa?

Vocês passaram por algum processo de assesment (mapeamento de competências, habilidade e comportamentos que as empresas fazem nos processos seletivos) que analisasse as competências e habilidades de ambos para verificar no que vocês são complementares, no que essas competências são conflitantes ou quais habilidades faltam a essa sociedade?

Você checou como seu sócio gere as próprias finanças pessoais antes de assinar o contrato?

A lista de perguntas é grande, leva em conta diversos aspectos importantes que, se verificados antes da sociedade ser formalizada, podem evitar diversos problemas gerando ou um alinhamento prévio ou até um repensar. Mas, dificilmente esse processo é feito com a profundidade que merece e de maneira preventiva.

No dia a dia outros pontos também podem levar a conflitos. E eles estão ligados principalmente à comunicação entre os sócios e à mistura do relacionamento pessoal com o profissional. Aqui entra o agravante da empresa familiar.

Com o propósito de não gerar conflitos muitos pontos não são conversados. Os sócios ou se apegam ao que eu chamo de princípio do “óbvio” (mas é tão óbvio, como ele não faz ou não percebe) e o afastamento começa a acontecer. Em vez de buscar conversar para resolver os problemas, a comunicação passa a ser apenas do essencial. Ou quando tentam, ambos estão mais preocupados em “vencer” a discussão do que em focar em resolver o problema independentemente de quem teve a ideia.

Uma vez eu atendi uma empresa que funcionava há 15 anos, sendo que nos últimos dez os sócios conversavam apenas o essencial, quando o faziam. A cisão entre eles se alastrou pela equipe dividindo-a em “dois times” em clima de final de campeonato. Imaginem a produtividade dos profissionais nesse tipo de ambiente. Ás vezes ter trabalhado junto também não basta. Nosso posicionamento quando empregados pode ser bem diferente de quando somos donos do negócio.

Nas empresas familiares o risco é maior, pois além dos itens já debatidos aqui, poucas sabem definir a fronteira entre o pessoal e o profissional. A falta de alinhamento entre a família pode levar o clima organizacional a se tornar uma surpresa a cada dia, variando conforme o que acontecera na casa dos sócios no período entre um expediente e outro. A questão nas empresas familiares é mais complexa e merece um artigo dedicado somente ao tem

Acreditar que é possível um relacionamento 100% harmônico entre sócios é o mesmo que acreditar que se vai casar com um príncipe encantado. É possível reduzir e muito o conflito entre sócios melhorando assim a produtividade da empresa independentemente do seu tamanho e área de atuação. Enquanto não entendermos que a escolha de um sócio precisa seguir determinados requisitos e o relacionamento entre eles necessita de cuidados diários, continuaremos acreditando que ter o mesmo sonho ou o mesmo sangue são as receitas mágicas do sucesso empresarial. Com isso, vamos continuar alimentando inimigos internos. E empresa que tem inimigo interno não precisa de concorrência para fechar as portas.

* Karen Gimenez – Master Coach, PNL Master e Coach em Inteligência Financeira. Professora de pós-graduação. Jornalista com MBA em Estratégia Empresarial e Geógrafa com especialização em Gestão do Terceiro Setor. Proprietária da KG Coaching, voltada para Coaching Executivo e de Negócios, alinhamento societário, estratégias e políticas de home office e treinamentos corporativos.