Gestão para a competitividade em serviços: Lean Service

A principal diferença entre um processo de serviço e um processo de manufatura, é que o cliente participa ativamente dos serviços, enxergando valor desde o primeiro contato com a empresa, enquanto que na manufatura, o mais importante são as características agregadas aos produtos. Isso muda totalmente o enfoque de todas as ferramentas.

São consideradas atividades de serviços: os transportes, comércio, limpeza, alimentação, telemarketing, hospedagem e beleza, respondendo por 70% do PIB e é o “primeiro a cair, último a subir”.

Segundo especialistas consultados pelo G1, em um período de crise, o setor é o primeiro a sentir as consequências. "Com a redução do emprego e da atividade econômica, a demanda interna diminui. E infelizmente não temos muita exportação de serviços no Brasil", explica o presidente da Confederação Nacional dos Serviços (CNS), Luigi Nese.

O segmento também é o último a se recuperar por completo, porque engloba setores de consumo considerados não essenciais e, em alguns casos, depende também da retomada da indústria. Apesar disso, os serviços já apresentam reflexos de uma possível recuperação.

“Quando tem uma melhoria na condição econômica, as pessoas começam a cortar o cabelo, fazer unha toda semana e resgatar seus planos de saúde e seguros. São os primeiros movimentos de que está havendo uma melhoria na renda”, diz Otto Nogami, professor do Insper.

Em recente Projeto na Empresa Autoglass, maior prestadora de serviços do segmento de vidros no Brasil, conseguimos reduzir o lead time de atendimento na loja para a troca de vidro em 50%.

Como em qualquer setor nós do IMAM acreditamos que a Gestão para a Competitividade é a única saída para reduzirmos custos e agregarmos mais valor aos nossos serviços, para só assim fugirmos da comoditização, ou disputa acirrada por menores preços.

Só a Gestão profissional e séria dos serviços, baseada em aumentar a nossa competitividade diariamente, fará a diferença.

Essa gestão começa pelas principais lideranças, as estratégicas, mas deverá atingir a todos os líderes táticos e operacionais, com e sem cargos, através de um sistema de desdobramento de objetivos em indicadores e planos de ações que são implementados e controlados diariamente.

A Filosofia Lean é a base deste modelo, mas não deve estar sozinha e sim muito bem acompanhada por um eficaz sistema de custos e melhorias contínuas, envolvendo a todos, do P ao P, do Presidente ao Porteiro da Empresa.

Só assim serão possíveis resultados consistentes e duradouros o bastante para garantir uma vantagem competitiva adequada à sobrevivência.

A maioria das Empresas resolve implementar projetos, somente quando os indicadores financeiros pioram e não pensam em melhorar seus negócios de forma sustentável, ou seja, com lucros acumulados permanentemente.

Só com toda a organização engajada e puxada por um modelo inspirador e vencedor, já que ninguém gosta de trabalhar em Empresas perdedoras, é possível sobreviver a este mercado altamente competitivo.

*Sidney Rago é formado em Engenharia Mecânica pela FEI com MBA em Gestão Empresarial na FGV e extensão na Universidade da Califórnia - EUA. Gerente da Divisão Estratégias e Performance da IMAM Consultoria, com 30 anos de experiência é também instrutor da IMAM em cursos de aperfeiçoamento nas áreas de Logística, Produtividade, Custos Industriais e Liderança.