Um modelo de 150 anos que chegou ao fim: agora é preciso enxergar que tipo de líder você é

O mundo corporativo tem passado por muitas mudanças, e isso tende a ser cada vez mais frequente. Todos os dias temos novas ferramentas, novas tecnologias, e novas gerações chegando e moldando novas formas de administrar, de elaborar uma tarefa, de executar o operacional. Com isso, o que eu posso dizer como profissional, é que tudo o que aprendi precisou ser renovado, e isso fez com que eu precisasse me reinventar também.

Falo aqui de uma teoria clássica de administração, o “Planejamento, Organização, Comando, Coordenação e Controle”, que apelidei carinhosamente de PCC, que os líderes da minha geração aprenderam, e no qual eu me espelhava, mas que não funciona mais na nova economia.

Essa teoria foi responsável pelo modelo de hierarquia para gerar produtividade em todos os setores e moldou o mercado como existia até poucas décadas atrás. Era algo muito mais vertical do que linear. Hoje, muito mais experiente, pai de dois filhos, com alguns belos tombos e um predominante cabelo branco, aprendi que ter as mais competentes pessoas e formar um time brilhante é só uma consequência.

É exatamente o avanço exponencial do desenvolvimento tecnológico que chegou para romper com modelos de negócios antigos. Os mercados tornaram-se muito mais imprevisíveis, os profissionais passaram a valorizar novas prioridades e os clientes passaram a ter muito mais opções por conta da concorrência dinâmica. Neste novo cenário, surge a necessidade de um modelo de gestão baseado na agilidade, na experimentação e no contexto. Com isso, o mundo mudou, e eu também.

Ser líder é ser uma pessoa melhor

O “PCC” foi criado nos EUA e sempre se baseou na previsibilidade do mercado para planejar ações de longo prazo, isso por si só, já indica que estamos num cenário econômico diferente. Outra característica da teoria que está caindo por terra são os processos bem definidos e a rigorosa supervisão de cada etapa destes processos. As áreas de comunicação, por exemplos, trabalham de forma conectadas, a linha entre onde começa o trabalho de um e termina o do outro é tênue. E o papel do líder? Bem, esse deixou de ser o personagem que dita ordens por trás de uma mesa e passou a ser a pessoa que senta ao lado, que pensa junto, que tem um olhar humano e empático com sua equipe. E obviamente, revelar esse lado “humano” do líder causa medo.

Isso acontece porque para ser uma pessoa melhor a gente precisa se conhecer e para se conhecer é preciso olhar pra dentro. Olhar pra dentro é se assumir vulnerável e, por fim, para se assumir vulnerável é preciso uma porção generosa de coragem. Diante desse – quase constrangedor – cenário, corremos o risco de assumir que o “antigamente” era mais fácil. A Liderança era patente e vinha com o cargo, com o tempo. Era inquestionável. Mas não precisa ser assim, não tem de ser assim. Não dá mais para ser assim.

O profissional de hoje prioriza uma experiência de trabalho em que ele enxerga o benefício pelo seu esforço e valoriza sua liberdade; e o cliente busca o produto que esteja mais alinhado aos seus valores pessoais, além de esperar um relacionamento pós venda, busca ser cuidado, mimado, notado. Logo, ser líder nos dias de hoje é pura influência, exemplo que desperta desejo de ser seguido e isso não é algo trivial. Afinal, para gerar conexão – e engajamento – com as pessoas é preciso se expor, mostrar-se autêntico, inteiro, de verdade.

Pensando nisso, busco refletir sobre a abertura que há de se ter para as conversas difíceis. Sim, parte crucial da vida de um líder é embarcar, estimular, escutar e participar de diálogos complexos. E, neles, a vulnerabilidade é condição sine qua non, que foi escancarada nesses meses de pandemia, trabalhando em work from home. Não só porque não é possível usar máscaras, mas também por não ser possível prever o resultado. Só é possível estar inteiro ali. Atento, aberto e criando laços.

O que fica de aprendizado desses novos tempos? Posso dizer que - principalmente diante de uma pandemia - é que todo líder precisa focar em uma relação com o seu time, ou seja, a admiração, confiança e o respeito que devem ser inerentes de um “chefe” serão consequência da excelência na atuação e não só isso, é preciso estar presente, respeitar seus instintos e emoções.

Por fim, defendo que autoconhecimento é tão importante quanto um MBA, mestrado ou algo do tipo. Aprendi isso tarde, mas aprendi. Ser líder hoje dá mais trabalho, mas deixa um legado muito mais profundo, no entanto acredito piamente que pessoas melhores atraem pessoas melhores.

Gosto muito de uma frase do Simon Sinek que diz “There are only two ways to influence human behavior: you can manipulate it or you can inspire it”, ou seja, existem apenas duas maneiras de influenciar o comportamento humano: você pode manipulá-lo ou inspirá-lo, e eu prefiro o segundo caminho.

Marcelo Trevisani – com mais de 18 anos de experiência como profissional nas áreas de Digital Marketing, Transformação Digital, Inovação, Chief Marketing Officer, é considerado um dos nomes mais relevantes da área. Participou de grandes cases de Marketing Digital do Brasil para empresas como Tecnisa, BRF, Itaú, Coca-Cola, Nestlé e Vivo, além de ter sido finalista e vencedor em prêmios como Caboré 2017 e CMO 2019, respectivamente. Atualmente, como Chief Marketing Officer, embasa seu trabalho em 3 pilares: Marketing - pelo foco no consumidor, Growth – pelo foco em crescimento de negócio e Marketing Digital e Growth Hacking – como facilitadora de trabalhos. Foi criador e professor do primeiro curso de pós-graduação em Marketing Digital do Brasil, além de professor de MBAs e Pós-Graduações por mais de 10 anos em instituições como ESPM, FGV Business School e FIAP. Também é palestrante em eventos relacionados à Nova Economia, Transformação Digital, Marketing Digital e Growth Hacking em locais como ESPM, Endeavor, CUBO Itaú, SEBRAE, Digitalks, Casa Digital, ProXXima, Social Media Week, In Companies entre outros.