Serviços ou produtos?

A indústria brasileira busca competitividade no mercado mundial há bastante tempo, visto não ser fácil disputar espaço global a partir de um ambiente interno com custos de produção tão altos. Diante desse cenário, internacionalizar-se tem sido uma das respostas adotadas pelas empresas para reduzir riscos.

Artigos de renomadas universidades de vários países apontam para a necessidade de transformação das cadeias B2B. Nesse contexto e num cenário de forte disputa comercial, a manufatura nacional não sobreviverá se não adequar os fluxos de produção à demanda real e específica de cada cliente na ponta, e isto é muito mais difícil do que possa parecer. Com tantos desafios, um caminho possível para “descommoditizar” o setor e que talvez seja mais adequado ao DNA do mercado brasileiro, composto de muitas empresas de porte pequeno e médio, é a agregação de serviços para os clientes e clientes dos clientes, ou seja, consumidores.

No entanto, há diversas implicações e particularidades no modelo de negócios para empresas que sempre fabricaram produtos buscando maior escala e que mais tarde desejam adicionar serviços ao portfólio. Uma dessas especificidades está nos princípios distintos de escala de competitividade. Para avaliar os serviços, essa escala seria analisada por meio de interações humanas de qualidade, seja com recursos próprios ou de parceiros, além de interações tecnológicas on-line de alta qualidade, via aplicativos móveis. Embora seja difícil escalar serviços dependentes de pessoas, é possível subcontratá-los, caso a empresa necessite de custos mais variáveis ou em situações em que o serviço mesmo não seja parte da minha decisão central de negócios. O uso de robôs industriais ou de inteligência artificial também é aplicável em ambas as estratégias, mas a dose correta de interação humana não é substituível.

Outra mudança no modelo de negócios para essas empresas está no efeito de experiência. Quando adquirimos um produto, podemos ter uma opinião positiva ou negativa a respeito dele, e essa opinião não muda facilmente. Com serviços, a experiência é única, singular, válida para um momento curto no tempo. Há como corrigir uma experiência não tão boa com uma subsequente positiva, o que ajudará no valor percebido na ótica das necessidades do cliente sobre o conjunto “produto e serviço”.

A amplitude de ecossistema também muda nesse cenário e passa a ser similar às cadeias de fornecimento da indústria. Desse modo, deve-se ampliar a capacidade de agregar parceiros especialistas, cujos serviços também serão parte do seu próprio serviço, mas não se iluda: há especialista para tudo. Encontre-o! Não para disputar o mesmo cliente, mas visando colaborar para a conquista do cliente comum, mais sofisticado.

Nesse processo de mudança há ainda o desafio humano. Com tantas inovações abre-se a oportunidade para a requalificação da mão-de-obra que foi desempregada pela indústria ou pelo uso de tecnologia. Talvez a maior e mais relevante oportunidade para incremento de empregos na economia. Um atendente de guichê de venda de tickets que perdeu o emprego pode ganhar novas funções de interação com os clientes se minha empresa criar serviços adicionais aos clientes; um operador de fábrica pode fazer parte de uma empresa de serviços mecânicos, elétricos, ou outros, se requalificado. Portanto, independentemente de qual seja o serviço, competências essenciais de atendimento e relacionamento devem ser agregadas entre as qualificações da mão de obra da empresa.

Por fim, nesta mudança, é importante ainda estar atento para a tributação específica. Estamos à beira de uma reforma tributária e quando embalamos um produto como serviço, simplifica-se bastante a carga final de tributos para o consumidor, o que ajuda na competitividade daquilo que é oferecido. É importante citar que existe um paradoxo nisso tudo, pois quem vender serviços sonha em “produtizar” para ganhar escala e estamos discutindo justamente o contrário.

Em um cenário comercial cada vez mais disputado, produzir para estoque pode estar com os dias contados, mas existe um caminho intermediário, por meio da criação de serviços que agregam experiência ao cliente ou que sejam parte intrínseca de um produto, fazendo com que ambos assumam características complementares. Empresários e executivos precisam preparar e atrair lideranças capazes de enxergar onde estão essas oportunidades e trabalhar de maneira distinta. O maior risco é a defesa do “status quo” dos negócios, principalmente aqueles inequivocamente bem-sucedidos até então.

*Fernando Aguirre é sócio de Mercados Regionais da KPMG no Brasil.

Sobre a KPMG

A KPMG é uma rede global de firmas independentes que prestam serviços profissionais de Audit, Tax e Advisory. Estamos presentes em 154 países e territórios, com 200.000 profissionais atuando em firmas-membro em todo o mundo. No Brasil, são aproximadamente 4.000 profissionais, distribuídos em 22 cidades localizadas em 13 Estados e Distrito Federal.

Orientada pelo seu propósito de empoderar a mudança, a KPMG tornou-se uma empresa referência no segmento em que atua. Compartilhamos valor e inspiramos confiança no mercado de capitais e nas comunidades há mais de 100 anos, transformando pessoas e empresas e gerando impactos positivos que contribuem para a realização de mudanças sustentáveis em nossos clientes, governos e sociedade civil.