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Tempo E Produtividade Na Gestão De Projetos

O gerente de projetos é um malabarista. Entre outras variáveis, deve manter no ar, sem deixar cair, as restrições de escopo, tempo e custo.

Muito se fala em gestão de tempo e produtividade nos dias corridos de hoje. O gerente de projetos é um malabarista. Entre outras variáveis, deve manter no ar, sem deixar cair, as restrições de escopo, tempo e custo. Estas variáveis são interligadas – é comum abalar duas delas, quando se toca na outra. Aumentando o escopo, é provável que se aumentem tempo e custo. Reduz-se prazo, e será preciso mais dinheiro ou faz-se menos. Corta-se custo, gasta-se mais tempo ou algo fica incompleto.

Costumo dizer aos meus alunos que a gestão do tempo em projetos é tarefa inglória. Conseguimos, no máximo, buscar o atendimento ao prazo. Isto porque o tempo passa, queiramos ou não. E um projeto, por definição (“esforço temporário ligado à criação de algo único”), já embute em si um senso de urgência.

Há pelo menos duas abordagens quando se fala em gestão de tempo. A primeira delas, menos afeita ao mundo de projetos (ainda que a ele possa ser aplicada) é a da produtividade - fazer mais em menos tempo. Para esta, há técnicas e ferramentas de vários sabores. A velha lista de pendências funciona bem. Quando associada a um critério de prioridade, fica melhor: faz-se antes o que é mais importante. O método GTD (GettingThingsDone) de David Allen vai além: diz que a lista deve ser contextualizada (coisas que devo fazer no escritório, em família, ou que posso fazer só e em qualquer lugar) e acessível nesses ambientes todos. É aí que entram as ferramentas, várias gratuitas, que podemos ter em nossos computadores e smartphones, mantendo-nos alertas – em “tempo” integral -, sobre tudo que devemos fazer. Outra dica dele é não registrar o que pode ser feito em até dois minutos. Pendências pequenas devem ser terminadas de imediato, porque uma lista grande é um convite ao desânimo e à procrastinação.

A segunda abordagem da gestão de tempo é mais importante para o gerente de projetos – e aqui aparece o cronograma. Nele, um projeto é quebrado em entregas. A cada entrega atribui-se um responsável e um prazo. Em tese, cumprindo-se com essas datas, projetos ficam prontos na data acordada. É preciso, ainda, organizar as atividades frente às suas características. Podemos, por exemplo, instalar portas enquanto instalamos tomadas. Por outro lado, se uma parede precisa de massa e tinta, o emassamento deve vir antes da pintura. Não é possível executar estas atividades em paralelo ou trocar sua ordem.

Escopo, tempo e custo são chamados “restrição tripla”. É frequente que uma dessas três restrições seja a mais crítica. Em alguns projetos, o importante é respeitar o orçamento. Em outros, não podemos deixar nada de fora. No terceiro caso, a restrição mais importante é o tempo. É o caso da reforma do Maracanã, por exemplo, que sediará eventos da Olimpíada de 2016. De que vale ter os requisitos atendidos, sem estouro de orçamento, se o Estádio não ficar pronto para a cerimônia de abertura?

Em minha vida profissional, gerenciei vários projetos em que o tempo era a restrição crítica. O bug do milênio, o lançamento de um automóvel e a adequação de empresas de capital aberto às normas de governança, para que pudessem operar na bolsa de valores foram experiências em que tive que correr contra o relógio.

A gestão de tempo por vezes assombra e apavora. Por outro lado, é algo que se faz de maneira natural. Desde crianças somos estimulados a exercitar esse raciocínio. Aplicá-lo de maneira eficiente é questão de oportunidade, técnica e prática.

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