Business Agility: A evolução da tecnologia e a consagração do cliente

Desde 1760, quando se têm os primeiros registros da Revolução Industrial na Inglaterra, as organizações passaram a buscar a evolução em seus processos de forma consistente. Na época, o grande passo foi a transição para novos processos de manufatura: início da produção por máquinas no lugar dos métodos artesanais, fabricação de novos produtos químicos, novos processos de produção de ferro, maior eficiência da energia da água, entre outras transformações. No entanto, apesar de sua importância, esta revolução levaria décadas para se espalhar pelo continente europeu e atravessar as fronteiras marítimas até os Estados Unidos; fato impensável nos dias atuais.

A partir da segunda metade do século XX, com a chegada da era digital, a chamada Terceira Revolução Industrial, o mundo experimentou avanços tecnológicos sem precedentes, proporcionados pela eletrônica, pela tecnologia da informação e pelas telecomunicações. Apesar da impressão de que isso ocorreu num passado longínquo, o fato é que estamos falando de pouco mais de 50 anos atrás. Mas esta impressão se justifica plenamente pela quebra de paradigma causada pelo surgimento da quarta revolução industrial, também conhecida como 4.0, há cerca de dois anos. Desta vez, os responsáveis por uma transformação radical são os robôs integrados em sistemas ciberfísicos, numa convergência de tecnologias digitais, físicas e biológicas.

Para os especialistas, a indústria 4.0 não é uma extensão da terceira revolução industrial e sim a chegada de uma nova e diferente revolução, pois a velocidade dos avanços, o alcance e o impacto nos sistemas não têm precedentes na história e estão interferindo em praticamente todas as indústrias em todos os países. Klaus Schwab, autor do livro A Quarta Revolução Industrial, afirmou, por ocasião do lançamento de sua obra em 2016: "Estamos a bordo de uma revolução tecnológica que transformará fundamentalmente a forma como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos. Em sua escala, alcance e complexidade, a transformação será diferente de qualquer coisa que o ser humano tenha experimentado antes".

Business Agility

Com tanto avanço tecnológico em tão pouco tempo, é natural que os executivos se sintam numa espécie de labirinto com muitos caminhos que podem levar ao sucesso ou a um beco sem saída. Sobretudo porque as opções são muitas – Internet das Coisas, Inteligência Artificial, Nuvem etc. – e quase se sobrepõem, e o tempo é fator primordial para se adaptar a essa nova ordem mundial. A questão primordial é que não se trata apenas de adotar a mais nova e moderna tecnologia, é preciso criar uma nova forma de enxergar o mundo, com suas relações comerciais e pessoais, já que o sucesso de qualquer transformação, em grande medida, ainda depende das ações humanas.

Nesse sentido, o Business Agility representa a capacidade de uma organização em adaptar-se rapidamente às mudanças do mercado – interna e externamente –, respondendo de forma rápida e flexível às demandas dos clientes. Além da adaptação, é preciso liderar essas mudanças de maneira produtiva e econômica, sem comprometer a qualidade e buscando manter uma vantagem competitiva. Portanto, uma empresa ágil é aquela que adota a filosofia e os valores ágeis em sua essência, transformando pessoas e cultura, assim como sua estrutura e tecnologia, com foco sempre centrado no cliente, a fim de responder de forma rápida e eficaz às oportunidades e ameaças, tanto no ambiente interno quanto externo, sejam eles comerciais, legais, tecnológicos, sociais, morais ou políticos.

Na prática, não existe uma receita única e adaptável a situações distintas. Nesse sentido, a primeira coisa a se fazer é criar a conscientização de que business agility não é um assunto meramente de tecnologia da informação (TI). A transformação da organização, seja ela de qualquer porte, deve ser orgânica e envolver toda a companhia, áreas de RH, finanças, compras, atendimento ao cliente etc. É preciso levar em conta que, basicamente, qualquer transformação se apoia em três pilares: definição de prioridade, de quem entrega e de quem ajuda a pensar de forma diferente, inovadora. Ou seja, é preciso aprender a pensar diferente.

Vale ressaltar, ainda, que não basta mudar práticas, tecnologias e serviços se as pessoas não forem ajudadas a mudar seu mindset. E isto só é possível com o envolvimento do corpo diretivo da empresa; começar pelas lideranças. Esta também é a primeira dificuldade a ser vencida: o engajamento de todos os executivos, seguida da definição de quais problemas se quer transformar. O que pode ajudar muito nesse desafio é definir pequenas entregas para medir resultados, pois o convencimento se torna possível quando se consegue mostrar pequenos ganhos, com parcerias dentro da organização, com resultados que incentivam todos a crescer. É preciso experimentar, já que – como citei antes – não existe modelo pronto.

Na primeira pesquisa feita pelo Business Agility Institute, este ano, 394 respondentes de 166 companhias de todo o mundo classificaram sua maturidade sobre o tema, compartilhando suas percepções, desafios e sucessos. Os resultados apontam que a maioria das organizações classifica sua agilidade de negócios como relativamente baixa, e vem desenvolvendo mais comumente novos modelos de financiamento e transformando RH, Finanças e outras funções de suporte. Um dos motivos apontado pelos entrevistados para esse avanço lento é o engessamento da cultura e dos processos nas companhias, no entanto, eles têm boas perspectivas para o futuro próximo.

Outro fator importante é que o tamanho da empresa se correlaciona diretamente com o business agility, sendo que as pequenas organizações têm mais agilidade do que as grandes, superando significativamente as maiores em "Autonomia e Delegação" e "Transparência e Compartilhamento" (uma melhoria média de 36%).

A razão é que, à medida que crescem, as organizações implantam processos e sistemas extras para lidar com o aumento da complexidade. Isto é especialmente verdadeiro para companhias com mais de 150 colaboradores. E, sem um projeto claro, é fácil recorrer a processos tradicionais feitos para dimensionar o gerenciamento, em vez de processos de agilidade de negócios projetados para reduzir essa complexidade.

No Brasil, estamos engatinhando. O momento ainda é de despertar para o tema. E, apesar de não correr o risco de perder a “nave” da história, não podemos ficar deitados em berço esplêndido por muito tempo.

Tatiana Correa Lima é diretora do Centro de Excelência de Agilidade na everis Brasil